¿Qué sucede cuando el mundo cambia y ya nadie está interesado en seguir invirtiendo en tu organización, tu gente y tu idea, por más excepcionales que sean? Te conseguís un socio excepcional que compra parte de tu compañía, aprendés de sus errores y lo superás. Esto nos explica Hernán Kazah, co-fundador de Mercado Libre, en este episodio.
¿Qué sucede cuando el mundo cambia y ya nadie está interesado en seguir invirtiendo en tu organización, tu gente y tu idea, por más excepcionales que sean? Te conseguís un socio excepcional que compra parte de tu compañía, aprendés de sus errores y lo superás. Esto nos explica Hernán Kazah, co-fundador de Mercado Libre, en este episodio.
Si quieres leer el transcript de la entrevista completa (levemente editada) la encuentras acá: https://escaladores.simplecast.com/episodes/s01-e05-escaladores-hernan-kazah/transcript
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S1:E5 Hernán Kazah: La buena suerte te puede ayudar, pero la mala suerte te puede matar
Federico: [00:00:00] Escaladores, porque escalaron montañas de dificultades y prejuicios y cordilleras de imposibles. Y escaladores también porque lograron escalar su idea inicial. Una idea siempre es importante, pero mucho más importante es ponerla en práctica y hacerla crecer, aún en contextos que parecen adversos. Escaladores es la historia de gente que piensa que sí puede. Llegar a la cumbre no es sólo tocar la cima, es disfrutar competir en lo más alto con los mejores del mundo. Esta es la historia de Mercado Libre contada en primera persona por sus protagonistas. Esto es Escaladores.
Federico: [00:01:05] Mercado Libre venía con el viento a favor de una exitosísima primera ronda de financiamiento. En palabras de Susan Segal, del entonces fondo Chase Capital Partners, el primero de los inversores de Mercado Libre, Marcos y Hernán eran excepcionales y tenían una idea excepcional y habían llegado al lugar indicado en el momento justo para conseguir esos primeros millones con los que Mercado Libre comenzó a funcionar. Hasta que llegó el momento de la segunda ronda. Seguían siendo igual de excepcionales, pero allí afuera las cosas habían cambiado y ya no era el momento justo ni el lugar indicado.
Hernán: [00:01:46] Si querés te cuento la siguiente ronda, que fue exactamente lo contrario, porque la primera fue en una época de abundancia total y la segunda ronda fue en una época de escasez increíble. Y a pesar de eso, esa segunda ronda la pudimos cerrar. Gracias a esa ronda Mercado Libre es lo que es. Pero sí creo que es uno de esos partidos que uno lo juega cinco veces, por ahí los pierde cuatro. Nos enfocamos en esa chance de uno, que era ganar y no mirábamos a las otras, y tratábamos de darle tranquilidad al equipo de que las cosas iban a salir bien y nos enfocamos en qué podíamos hacer ese día para tratar de aumentar las chances de éxito de esa ronda. Y bueno, con bastante transpiración y sufrimiento logramos cerrar esa ronda de financiamiento en mayo del año 2000. El Nasdaq había empezado a caer fuertemente en marzo y justo antes de empezar ese proceso teníamos un montón de inversores súper interesados en invertir en Mercado Libre y a medida que el Nasdaq caía, uno por uno, nos iba llamando y nos iba diciendo bueno, me bajo del proceso... o saben qué, me gusta la compañía, pero prefiero no invertir. Así que se iban achicando las posibilidades que teníamos, hasta que hasta que nos quedó una sola. Y bueno, no sé cómo, ahí con uñas y dientes la defendimos y ahí esta persona, Susan Segal nos ayudó mucho también a cerrar esa ronda. Bueno, lo logramos, pero nos dimos cuenta de que los tiempos habían cambiado, que ya no iba a haber esa abundancia de capital que creíamos que había alrededor de todo lo que se llamaba Internet. Y nos vino muy bien, porque de haber sufrido en esa ronda, nos hizo darnos cuenta muy rápido que el mundo volvía a funcionar de una manera más normal y que el capital volvía a ser un bien escaso. Entonces empezamos a administrarlo al capital como un bien escaso. Entonces cerramos esa ronda de financiamiento, que fue una ronda de casi 50 millones de dólares y con 50 millones en el banco tuvimos que reducir a la mitad el equipo. Nos dimos cuenta de que el equipo que habíamos creado estaba totalmente sobredimensionado para lo que era el negocio en ese momento. Y con los 50 millones en el banco, nos fuimos y llegamos a las oficinas de Mercado Libre por la región y había, no sé, 50 empleados y decíamos, disculpas muy apenadas, no era por culpa de los empleados, era por mala planificación mía, pero que íbamos a tener que sacar a la mitad de esos empleados. Y la gente nos miraba como que estábamos locos porque acaban de cerrar una ronda de financiamiento tan grande y ustedes echan gente. ¿Cómo puede ser? Lo mismo con las inversiones en marketing. O teníamos competidores que invertían en marketing muy agresivamente, y nosotros dijimos no, vamos a invertir cero. Tenemos que buscar una manera distinta de crecer. Pero bueno, realmente nos ayudó a conectar un poco más el tamaño de la operación con el negocio que realmente íbamos teniendo. Y también nos hizo poner mucho más creativos en cómo buscar fuentes de crecimiento. Fue así como empezamos a invertir mucho más en lo que era online marketing. Empezamos a descubrir maneras de crecimiento orgánico que terminó siendo un gran diferencial de la compañía. Y la compañía, seis siete años más tarde, hizo su IPO en el Nasdaq con todavía una gran parte de ese capital en el banco, porque realmente lo fuimos administrando con cuidado para decir, obviamente esta es una historia de crecimiento. Obviamente tenemos que ir invirtiendo para ese futuro que queremos alcanzar, pero tenemos que hacerlo de manera tal, que nunca más queremos estar contra la espada y la pared sufriendo, si tenemos el capital para llegar al día siguiente, a la mañana siguiente.
Federico: [00:05:48] La austeridad los ayudó a sobrellevar la explosión de la burbuja de las puntocom. Mientras muchos startups se caían, incluyendo la mía, Mercado Libre seguía creciendo y avanzaba a un ritmo constante. Una vez más contaban con una combinación excepcional: convicción, un poco de suerte y la confianza de algunos inversionistas. Pero sólo algunos, otros no estaban tan convencidos.
Hernán: [00:06:13] Por un lado, debemos haber sido bastante convincentes y estábamos demostrando un compromiso de piel y sangre con lo que estábamos haciendo. Por otro lado, esta inversora Susan Segal nos ayudó porque en ese momento ella era una inversora muy respetada en la región y ella sí confiaba en el proyecto a futuro, pero bueno los nuevos inversores no, y ella les puso mucha presión a esos nuevos inversores para decir ustedes no se pueden bajar de esta oferta que han hecho. Y después también tuvimos suerte, porque yo creo que, como dije, cerramos la ronda en mayo. Si pasaban dos meses, mayo creo que no la cerrábamos. En mayo Nasdaq había caído, no sé, 50% de su pico en marzo, pero todavía algunas inversores creían que era una corrección del mercado, que eventualmente iba a volver a subir. No que iba a seguir cayendo por los siguientes cinco o seis meses y después mantenerse a esos niveles por los siguientes tres o cuatro años. Entonces creo que fue, por un lado, teníamos una convicción absoluta de que queríamos que sucediese. Tener ayuda de algunos inversores para poner presión extra. Y por otro lado suerte. Creo que siempre la suerte juega un rol importante en estos procesos. Como dicen, no solo la buena suerte hace que las cosas sucedan, pero la buena suerte ayuda. Creo que es Jim Collins que dice algo así como, la buena suerte te puede ayudar, pero la mala suerte te puede matar. Nosotros ahí tuvimos un poquito de buena suerte en ese escenario de casi tormenta perfecta.
Hernán: [00:08:00] Internet pasó de un furor increíble, y mirando con perspectiva exagerado, a ser casi una mala palabra, que también era exagerado e incorrecto. Si uno mira todos los negocios que fueron creados en el año 98, 99 y que después se fundieron, los negocios estuvieron mal en timing, pero no en idea. Después hubo otros emprendedores que tres, cinco, siete años más tarde volvió a resaltar esas ideas y hoy la mayoría son empresas muy exitosas. Claro, en ese momento era un poquito demasiado temprano para esas tecnologías y no había suficiente cantidad de usuarios para justificar la inversión y el gasto que esas compañías necesitaban. La exuberancia fue pensar que todo iba a pasar mucho más rápido y que se podía colocar mucho capital en compañías que tenían muy poco en ese momento y a las cuales les faltaba tal vez ocho años para tener un mercado adelante de ellas que fuese realmente importante. Entonces se pasó del furor a la depresión, como suele pasar con los mercados, cuando tienen que corregir, cuando se pasan un poco para un lado, después se pasan para el otro. Yo me acuerdo de que todo el mundo quería ser emprendedor de internet, las famosas dotcom, las puntocom. Y después, cuando la burbuja explotó, a la gente casi que le daba vergüenza que había pasado por una puntocom. Pero nosotros desde Mercado Libre estábamos muy convencidos que estábamos construyendo algo. Veíamos que era una base muy chiquita, como dije antes, pero poco a poco iban viniendo más usuarios y esos usuarios hacían más transacciones. Confiábamos que a la larga esto tenía muchísimo potencial.
Hernán: [00:09:55] Creo que nunca dejamos de creerlo, pero sí lo dejaron de creer muchos de nuestros inversores. Y entonces, en un momento, cuando la compañía todavía tenía capital en el banco porque habíamos sido realmente bastante austeros a partir de la explosión del Nasdaq, para justamente asegurarnos que teníamos capital para seguir operando por varios años, hasta que el mercado de usuarios de Internet, del mercado de comercio electrónico, estuviese listo para poder soportar una empresa más grande. Y ahí esos inversores que dejaron de creer en un momento dijeron, creo que es mejor cerrar la compañía y que nos devuelvan el capital que queda en el banco, a que la compañía siga operando, termine consumiendo la totalidad de ese capital que tiene el banco y nos terminan retornando cero porque no creían que eventualmente, a lo largo del tiempo, íbamos a poder generar valor. Creían que no podíamos hacer que la empresa fuese sustentable y que eventualmente se transformase en rentable y generase sus propios ingresos y sus propios recursos. Así que sí, había un grupo de inversores que quería cerrar la compañía. Fue un momento de mucha tensión. Porque aparte, no es que sucedió en el momento que la burbuja explotó. La burbuja, como te comentaba antes, empezó a explotar en marzo del año 2000 fue cayendo, cayendo, cayendo. Creo que fue hasta agosto o septiembre del año 2000 y esto sucedió ya en el año 2001. Debe haber sido mayo, junio o julio del año 2001, inclusive no sé sino más tarde. Y en ese momento no sólo el negocio, todo ese tiempo fue creciendo, obviamente de una base muy chiquita. Pero no es que el negocio dejaba de crecer. ¿Decíamos por qué quieren cerrar la compañía si el negocio crece? Y, por otro lado, también lo que sucedía era que en ese momento habíamos hecho un acuerdo con eBay, que era la compañía de tecnología más exitosa del mundo en esa época. Era como si hablásemos, no sé, de Google, Facebook y Apple combinados más o menos. Y la gente de eBay, tenía una compañía en Brasil que habían comprado porque era la subsidiaria de una empresa que ellos tenían en Europa y querían asociarse con alguien. Igual en este proceso, todavía en ese entonces, teníamos algunos competidores directos de Mercado Libre y eBay vino a la región, conoció a todos, vio que le gustó más el equipo de Mercado Libre, como que era el equipo que tenía visión más de largo plazo, que tal vez en términos de estrategia y cultura tenía mejor encaje con ellos. Y dijo bueno, buenísimo, nos vamos a asociar con ustedes, les vamos a dar esta compañía que tienen en Brasil y ustedes nos van a dar una parte de Mercado Libre. Y para nosotros era espectacular, porque después de tanta presión en un mercado tan deprimido, con realmente poca credibilidad de todos respecto a la posibilidad de que la compañía subsistiese en largo plazo, venía eBay que era una compañía súper exitosa que decía quiero trabajar con ustedes, era buenísimo. Es como que alguien está reconociendo que acá hay un futuro. Está reconociendo que somos el mejor equipo de la región y en todo ese contexto donde nosotros decíamos wow, ahora sí que vamos a despegar, los inversores querían cerrar la compañía. Fue muy decepcionante, pero por suerte, también es de esos partidos que otra vez, si uno lo juega varias veces, probablemente son más las que uno lo pierde que lo gana, pero bueno, lo ganamos de nuevo por convicción, por insistir, por apoyo de alguno de los otros inversores. Y después, obviamente, esos inversores estuvieron teniendo un retorno extraordinario a su inversión.
Federico: [00:13:49] Aún con el apoyo de eBay, una de las compañías más importantes del mundo, en ese momento, el camino de Mercado Libre no fue en línea recta. Al contrario, fue sinuoso y difícil, porque así son todos los caminos que llevan a la cumbre.
Hernán: [00:14:05] Sí, eso son las cosas que siempre pasan en los startups, que cuando uno los mira a la distancia se cree que fueron compañías donde siempre todo funcionó a la perfección y eran un reloj suizo que avanzaba y avanzaba y avanzaba. Y no. A grandes rasgos eso es lo que sucede y por eso se transforman en compañías muy exitosas. Pero cuando uno se acerca y mira momento a momento, todas estas compañías tuvieron momentos de crisis significativos y justamente el hecho de haber podido superar esas crisis, es lo que las termina siendo mejores compañías, mejores equipos, mejores líderes y lo que después se transforma en mayor creación de valor.
Federico: [00:14:49] Mercado Libre tenía algo más que un socio en eBay. Tenía un descomunal túnel de viento donde se probaban modelos e ideas de negocios. Así no solo aprendían de las crisis, los aciertos y los errores propios, también podían estudiar y mejorar con las experiencias de ellos.
Hernán: [00:15:07] En nuestra relación con eBay, la verdad es que teníamos el privilegio de poder acceder a todo lo que hacían y ver cómo operaban, ver qué cosas habían probado y habían funcionado, ver qué cosas habían probado, pero no habían funcionado. Pero sin la obligación de hacer nada. Nosotros podíamos ver exactamente una radiografía casi total de la compañía. Y después elegir lo que nosotros creíamos que iba a funcionar en Latinoamérica, lo que era correcto para Mercado Libre, por el tipo de plataforma que éramos, por el tipo de consumidor que teníamos. Y fue espectacular y fuimos eligiendo lo que nos parecía que estaba bien e inclusive viendo lo que ellos nos parecía que estaban haciendo mal y corregir el camino. Creo que un poco cuando empezó esa sociedad entre Mercado Libre e eBay, tal vez los primeros 12, 18, 24 meses fue copiar mucho desde adentro lo que hacía eBay. Y creo que después de esa etapa inicial fue empezar a entender qué queríamos hacer distinto. Creo que ahí es donde Mercado Libre empezó a hacer una gran diferencia. Y en ese retreat que hizo eBay en Lago di Como, nos invitaban una vez por trimestre a sus revisiones operativas que hacían. Hicieron una ahí en el lago de Cómo y dónde eBay empezaba ahí, tal vez a tener problemas. Pasaba de ser el dominador total de internet a darse cuenta de que había unas cosas que tal vez no las hacían también. Y me acuerdo de que parte de la discusión ahí era que estaba Google por hacer su IPO y tal vez la mirada de algunos ejecutivos de eBay respecto de Google era medio de desprecio, sin entender que era la compañía que estaba realmente enfocada en producto, en tener la mejor tecnología, en tener los mejores ingenieros y tal vez eBay en ese momento se transformó demasiado en una compañía un poquito enfocada en marketing, que no era como había crecido la compañía. Pierre Omidyar es un tecnólogo brillante que había entendido muy bien cómo funcionaban estas comunidades y cómo funcionaban estos marketplaces y estas plataformas de compra venta. Creo que después de ese éxito increíble que tuvo en los primeros años, se perdió un poco ese foco en tecnología, ese foco en producto y se enfocó demasiado en marketing. Y en ese retreat que la compañía hizo en el lago di Como se hizo muy evidente. Así y todo, eBay fue una compañía muy astuta porque, por un lado, se asoció con Mercado Libre y esa participación que tuvieron en Mercado Libre valió mucho dinero. Y después, en su momento, habían comprado PayPal y hoy PayPal es una compañía separada porque decidieron separarla. Pero el corazón de eBay que en ese momento era claramente quien estaba en la delantera respecto a Amazon, fue perdiendo un poco de eso. No sé si fue ese retreat o no el punto de inflexión, pero fue donde uno empezó a ver que tal vez esta compañía que admirábamos tanto perdía un poquito su curso.
Federico: [00:18:27] Mercado Libre aprendió de los errores de eBay y como una simbiosis eBay se benefició de los aprendizajes de su pupilo. Pero como suele suceder, el alumno supera al maestro y hoy Mercado Libre vale mucho más que sus socios. ¿Cuáles fueron las claves para esto? Hernán nos da muchas pistas y una conclusión muy clara: la consistencia.
Hernán: [00:18:51] Marcos siempre él tuvo esta visión de largo plazo y a la vez una capacidad de tal vez desentenderse un poco de la operación y mi tendencia a obsesionarme en los detalles y meterme en la operación creo que generaba una buena complementariedad. Y algunas cosas las hacíamos juntos, otras las lideraba él, y la parte de operación la lideraba yo, en esa época. Lo más importante, primero y principal, es tener un buen líder y ese líder, por un lado, es bueno, si tiene claridad hacia dónde quiere ir, tiene capacidad de atraer a otras personas a su proyecto y mantenerlas motivadas de manera tal que esas personas crean que ese proyecto es casi propio. Pero después es muy importante que el equipo funcione. Y donde justamente cuando las personas se van sumando al equipo, las áreas que se puedan cubrir sean más y que cada persona que se agregue a ese equipo pueda hacer más cosas, tener más impacto que los anteriores. De hecho, algo que nosotros siempre decíamos en Mercado Libre y creo que Marcos lo hizo muy bien, es traer personas mejores a nosotros. Obviamente, Marcos es un emprendedor extraordinario, pero esa capacidad de poder atraer personas muy buenas a su proyecto y que se comprometan de manera tal que sientan que el proyecto es propio. Y los equipos que eso funciona bien tienen recorridos largos. Cuando uno ve las compañías exitosas, de todas las surgidas en estas últimas dos o tres décadas, relacionadas a tecnología donde ha habido un equipo sólido que trabajó junto por muchos años es donde se ha construido mucho valor. Son pocos los casos donde van cambiando los ejecutivos cada tres, cinco años y así todo se consigue construir valor. Si uno mira por un lado los ejecutivos de Mercado Libre, la gran mayoría son las mismas personas que estaban cuando yo estaba ahí. Y si uno mira, no sé, los ejecutivos de Amazon ahora han cambiado, realmente pasaron 25 años y entonces hay un cambio generacional. Pero hasta hace no tanto, eran personas que habían trabajado juntas por 15, 17, 20 años. Eso genera una gimnasia, una coordinación que es espectacular y hay un intangible en eso que tiene un valor increíble. Entonces yo creo que es fundamental eso. También es fundamental, que quienes están ahí, se den cuenta rápidamente si hay algo que no funciona y saquen a esas personas que tal vez, no porque sean malas porque pueden sean buenas, sino que simplemente no tienen esa simbiosis que el resto del equipo tienen. Que salgan, porque al final del día, uno necesita funcionar como un organismo complejo donde cada parte tiene su responsabilidad y la ejecuta de la mejor manera posible para que el todo funcione a la máxima expresión de productividad, de eficiencia, de velocidad, de falta de errores.
Hernán: [00:22:10] Y tratar de comunicar mensajes tal vez complejos en manera simple. Esto es lo que tenemos que hacer. Un poco cuál es la responsabilidad de cada uno de nosotros como ejecutivos de Mercado Libre. Teníamos en ese momento bastante claridad de que había que hacer porque estaban Amazon, eBay, en mercados mucho más desarrollados. No era que teníamos que ponernos a reinventar la rueda, teníamos que entender qué había que hacer y hacer que eso pasase. Había que ejecutar, ejecutar con calidad, haciendo seguimiento, porque eran las típicas cosas que uno ve que hoy le remarco mucho a nuestros emprendedores en Kaszek, es que delegar no es desentenderse. Había que estar encima y ayudar, dar coaching, mentorear, poner presión. Y después que también las cosas suceden a lo largo del tiempo. Una de las características equivocadas a veces de los emprendedores es que porque justamente son personas muy innovadoras y creativas y les cuesta hacer lo mismo durante mucho tiempo. Pero realmente ahí es donde uno empieza a construir valor porque cuando uno hace algo mucho durante mucho tiempo. Si yo empiezo hoy a practicar un deporte nuevo, rápidamente mejoro un montón. Rápidamente paso de no saber casi las reglas de ese deporte a más o menos manejarlo y más o menos poder jugarlo. Pero de ahí a ser un atleta olímpico en ese deporte hay consistencia, dedicación. Más allá de que obviamente hay una cierta predisposición genética, hay mucho trabajo y ahí es donde las compañías importantes hacen la diferencia. Esto de la consistencia.
Federico: [00:24:22] Esa consistencia hizo que Mercado Libre se convirtiera en un jugador de primera A. Pero los negocios no son un juego simple. Las reglas cambian y los partidos no tienen fin. Gana el que permanece. En el próximo capítulo de Escaladores, Hernán nos cuenta qué habilidades hay que desarrollar para poder seguir jugando y qué partidos nuevos vendrán en el futuro.