Mercado Libre necesita encontrar un CFO, el responsable máximo de las finanzas de la compañía. ¿Qué tipo de perfil debería buscar? Probablemente alguien que estudió ciencias políticas y literatura latinoamericana no debería ser lo más lógico. Pedro Arnt explica cómo convenció no solo a quienes debían elegirlo, sino también a sí mismo.
Mercado Libre necesita encontrar un CFO, el responsable máximo de las finanzas de la compañía. ¿Qué tipo de perfil debería buscar? Probablemente alguien que estudió ciencias políticas y literatura latinoamericana no debería ser lo más lógico. Pedro Arnt explica cómo convenció no solo a quienes debían elegirlo, sino también a sí mismo.
Si quieres leer el transcript de la entrevista completa (levemente editada) la encuentras buscando este episodio en: https://escaladores.simplecast.com/episodes
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S1:E7 Pedro Arnt: Sin títulos, haciendo un poco de todo
Federico: [00:00:00] Escaladores, porque escalaron montañas de dificultades y prejuicios y cordilleras de imposibles. Y escaladores también porque lograron escalar su idea inicial. Una idea siempre es importante, pero mucho más importante es ponerla en práctica y hacerla crecer, aún en contextos que parecen adversos. Escaladores es la historia de gente que piensa que sí puede. Llegar a la cumbre no es sólo tocar la cima, es disfrutar competir en lo más alto con los mejores del mundo. Esta es la historia de Mercado Libre contada en primera persona por sus protagonistas. Esto es Escaladores.
Federico: [00:01:07] La primera persona a la que le comenté este proyecto de arrancar con la historia de Escaladores con Mercado Libre fue a Pedro Arnt. Y hoy, 20 años después, es uno de los grandes protagonistas a cargo de estrategia, finanzas y administración, desarrollo corporativo, relaciones con inversores. En definitiva, Pedro es quien maneja todos los números y la estrategia de Mercado Libre. Sin embargo, su formación no puede ser más atípica para alguien que está en un cargo como este. ¿Cuán atípica? Mejor que lo cuente él.
Pedro: [00:01:43] Yo, soy un hijo de padres brasileros, que a comienzos de los setentas estaban viviendo en India. No porque eran hippies, aunque también lo eran, creo, pero porque mi padre estaba trabajando en las campañas de erradicación de la viruela. Una de las últimas grandes pandemias mortales que tuvimos. Y mi madre le dice hasta la India te acompaño, pero no voy a tener un hijo en la India en los setenta. Y entonces se van siete ocho meses antes de que yo nazca a Londres y gracias a los miedos de mi madre, termino naciendo en Londres y de ahí me crié, como dicen, un expat brat. Me crié viviendo dos o tres años por país, dando vueltas por el mundo, por el trabajo de mi padre. Así que me volví una figura un poco apátrida, un camaleón cultural, tal vez diría, hasta que a los 11 o 12 lo asignan a mi padre a Buenos Aires y él decide pedir un permiso especial para quedarse un ciclo más largo para que yo en mi adolescencia no tenga que estar saltando de un lugar al otro. Y entonces paso mi adolescencia en Buenos Aires. Siempre fui un buen alumno, pero a la vez desperdicié, creo, mucha de mi capacidad intelectual, porque siempre, sobre todo de chico, fui menos dedicado y aplicado de lo que debería ser. Y desarrollé una tendencia, creo, por realmente enfocarme en las cosas que me gustaban en el colegio. Me gustaba mucho la historia, me gustaba las ciencias sociales, la literatura. Y cuando llegó la hora de decidir qué estudiar e irme a la facultad, sí quise irme a estudiar a Estados Unidos y tenía bastante claro que lo mío iba más por las ciencias sociales. Así que decidí ir a una universidad muy chiquitita en Filadelfia a estudiar lo que los americanos llaman de Liberal Arts, que es un poco de todo, pero más en un campo relacionado a ciencias sociales, artes, letras. Haverford College se llama en Filadelfia. Yo te hablaba del camaleón cultural. Yo me había criado estudiando en escuelas americanas, con lo cual teníamos toda una preparación para ir y estudiar a Estados Unidos. Y yo era como un infiltrado. Yo puedo pasar por un americano en Estados Unidos porque manejo sus códigos, manejo su cultura, consumo la misma cultura que ellos. Sin embargo, nunca me sentí tan outsider como esos cuatro años de vivir en Estados Unidos. Me parece que de alguna manera mi búsqueda por una identidad propria se acentuó mucho estando en América, el país que admiro, que respeto, que me encanta, pero que, a pesar de poder jugar al doble agente, no es de donde soy. Y creo que tal vez me marcó mucho justamente por eso, por poder sentirse tan cómodo en un lugar y sin embargo adentro saber not where I am from.
Pedro: [00:05:09] En la facultad, antes de la maestría, terminé decidiendo completar dos especializaciones, los que ellos llaman de majors. Una en ciencias políticas y la otra en letras. Y una de las cosas que sí agradezco de la facultad fue que me ayudó mucho a descubrir que uno de mis grandes intereses es el aprender, en forma bastante amplia. Y creí que por eso sería un buen profesor universitario. Así que me fui a Inglaterra persiguiendo lo que yo creí sería una carrera de profesor universitario. Me fui a Inglaterra a hacer una maestría en estudios latinoamericanos. Era una maestría que tenía un foco regional y que me permitía seguir de alguna manera mezclando diferentes disciplinas. Podía hacer historia, economía y ciencias políticas en una sola carrera, con un foco regional. Lo que aprendí muy rápido, estando allá, es que había dos tipos de académicos. Los profesores míos que yo tenía o los académicos que yo admiraba, que eran figuras que pasaban ocho, nueve, diez, doce horas por día, leyendo, investigando, estudiando y eran buenos académicos. Y luego un número muy grande de académicos que no tenían esa dedicación, no tenían esa pasión por la disciplina y que lo que hacían es que básicamente hacían política universitaria. Y yo no me veía como alguien que quería tener diez doce horas de estudio por día. Creo que mis intereses eran más amplios, no tan abstraídos en el mundo de las ideas, la investigación y la mediocridad de la vida académica. Si no era para realmente ser un estudioso, no me atrajo para nada, lo cual me generó una crisis bastante grande de qué hacer, porque hasta ahora, hasta ese momento, mi preparación académica realmente había sido para eso. Yo tenía muy poca preparación universitaria o práctica para enfrentar la necesidad de un empleo o una carrera o algo por fuera del ámbito académico.
Pedro: [00:07:12] Qué se hace a los 22 años con un degree en Latin American Studies, queriendo volver a América Latina? Creo que hice lo que hacen todas las personas de esa edad que están yendo a una buena universidad. Que es aplican a empleos en consultoría o investment banking, esperando que alguna consultora se apiade de la poca preparación que uno tiene, pero el potencial y la capacidad intelectual de uno. Y logré engañar a una de las consultoras importantes en management consulting de que podía ser una interesante contratación porque hablaba idiomas. Ellos estaban abriendo oficinas en Brasil en el momento. Necesitaban personas que hablaran portugués, inglés y español fluido y me contrataron en Boston Consulting Group para las oficinas de Buenos Aires y San Pablo, que además me permitía volver a la región.
Federico: [00:08:09] A la hora de contratar nuevos talentos, las personas inteligentes no sólo miran los antecedentes o el currículum, también sabe mirar a la persona, el currículum futuro. Pedro hablaba español, inglés, portugués. Tenía estudios de una buena universidad, pero una carrera poco relacionada con el trabajo cual estaba aplicando. Pedro dice que logró engañar a una de las importantes consultoras. Mirando para atrás, está claro que no fue así. Sin embargo, por algún lugar había que empezar.
Pedro: [00:08:36] Era consultoría de estrategia. Para mí fue realmente un lugar fantástico, fenomenal, porque aprendí muchísimo de estrategia, de los negocios, de mis clientes, del mundo de los negocios. Fue como una preparación universitaria en el mundo de los negocios, pero me pagaban por hacerla. Así que realmente para mí BCG fue un hito. Fue ese puente entre el mundo académico, intelectual y el mundo de los negocios. Me parecía interesante, me parecía divertido, me parecía un riesgo que me seducía. Y había un elemento de saltar al vacío. Yo recuerdo el primer día de tener que ir a la oficina de BCG. Lo único que pensaba es cuánto tiempo van a tardar en darse cuenta de que soy un fraude, que no sé nada de negocios y para hacerme la vida aún más difícil, llegué y no me dijeron, bueno, tenés un training de dos semanas. Me dijeron acá está el pasaje, te espera un cliente en el interior de San Pablo y va a haber un americano más que va a estar allá trabajando en este proyecto. A la semana de empezar a trabajar me llama el cliente, el gerente general de la farmacéutica, y me dice Pedro, quedate vos acá después de la reunión, te quiero hacer una pregunta. Y me mira y me dice, era argentino en Brasil, con lo cual algo de afinidad había generado con él, yo como un brasilero en Argentina. ¿Y me dice, hace cuánto estás trabajando? Y a nosotros nos habían enseñado un juego de palabras muy interesante que es había que responder, es mi primer año. A lo cual le respondo es mi primer año. Y me dice va de nuevo. ¿Cuándo empezaste a trabajar? Y le dije hace una semana. Me dijo ok, gracias. Creo que era entendido. A mí me guiaban, yo hacía el trabajo analítico. No era un problema, pero, tardó una semana en que alguien se dé cuenta de que efectivamente era un fraude.
Federico: [00:10:28] Todos nos sentimos inseguros dando nuestros primeros pasos. Podemos sentir como Pedro, que somos un fraude. El síndrome del impostor es aquel que tiende a subestimar sus habilidades. Así que a no desesperar. La inseguridad es inevitable. La clave es reconocerla para poder usarla a nuestro favor.
Pedro: [00:10:44] Corría el año 99 y un número enorme de los proyectos que estábamos haciendo eran proyectos para grandes corporaciones que contrataban a las consultoras para que les expliquen que es esta cosa de Internet que me dicen que va a ser revolucionario y no sé qué hacer. Nos habíamos pasado más de un año. Nosotros, seguramente otras consultoras también, diciéndole a las grandes corporaciones cómo podían participar de esta revolución digital que estaba por ocurrir. Y después de un año sucedió un fenómeno interesante en esa oficina. Todos nos empezamos a dar cuenta que le estábamos explicando una oportunidad de negocios, única en la historia de los negocios, a gente que simplemente no lo iba a poder ejecutar. Ni siquiera sé si lo estaban entendiendo. Y todos nos empezamos a preguntar, estamos del lado equivocado de esta revolución y dándole consejos a gente que no lo va a saber recibir. Lo que tenemos que hacer es ir y nosotros mismos tomar nuestros consejos y emprender en Internet. Y de veinte largos de consultores que éramos en la oficina de Buenos Aires y San Pablo, yo creo que no sé el número exacto, pero más de la mitad se fue en un lapso de tres o cuatro meses a fundar diferentes cosas. Muchas de ellas que resultaron ser muchas de las empresas icónicas de la primera ola de Internet en la región, donde Buenos Aires fue como un centro. Fue la ciudad donde se gestó la mayoría de los primeros unicornios de la región. Mi selección fue muy particular porque mi selección no fue Mercado Libre, inicialmente. Mi selección fue juntarme a un grupo de personas que estaban volviendo al país porque lo que íbamos a hacer era un Mercado Libre, pero un Mercado Libre para el arte. La tesis era que el mercado de arte es un mercado sumamente opaco, muy poco transparente, que todo el mundo quiere tener un cuadro lindo en su pared, pero termina comprando un poster o una reproducción, porque es un mercado tan elitista y opaco que no es accesible. Lo cuento porque es chistoso, porque al final fui a hacer exactamente lo que Mercado Libre quería hacer, que era democratizar el comercio, el dinero, hacerlo accesible, hacerlo barato, pero lo fui a hacer en un nicho, que era el nicho del arte. Creo que me duró dos meses darme cuenta de que era una idea que estaba probablemente 25 años adelantado, que primero la gente tenía que comprar cosas en internet y quizás en muchas décadas comprarían arte. De hecho, te diría que hasta hoy aún no ha surgido la gran, gran empresa de ventas de arte online. Va a ocurrir, pero aún es un mercado opaco, elitista, dominado por galerías. Así que estuve poco y cuando me di cuenta de que el negocio era súper interesante, había aprendido algo de tecnología y había dado mis primeros pasos al emprender, creo que a los tres o cuatro meses, surge la oportunidad, a través de un muy buen amigo mío de la infancia, justamente del colegio en Buenos Aires, que había abandonado su MBA en Stanford a la mitad para sumarse a Marcos y a Hernán para armar este proyecto que se llamaba Mercado Libre. Y entonces él me sugiere que yo tengo una entrevista con Marcos y Hernán para ver si me sumaba a ese equipo. Alejandro de Aboitiz, se llama, que fue el primer CFO de Mercado Libre. El después de unos años volvió a completar el MBA, se fue a trabajar a Amazon muchos años, luego volvió a Mercado Libre para trabajar conmigo. Estuvo unos años y fue un visionario que decidió que había que irse de la Argentina, allá por el 2011 o 12 y se fue a vivir a Australia con la familia.
Federico: [00:14:49] Ser consultor es una tarea que se basa en mirar con objetividad y distancia el negocio de un cliente para poder aconsejarlo con una precisión que el cliente en su día a día, a veces, no puede tener. Y a veces los consejos son tan certeros que, como le sucedió a Pedro, el consultor, tiene que aplicarlos para sí mismo. Dar el salto, arriesgarse. Así comenzó Pedro su historia con Mercado Libre, con ese salto. Claro que había otras alternativas que parecían más tentadoras. ¿Cómo saber si estaba eligiendo lo correcto?
Pedro: [00:15:18] Diría que en ese momento De Remate era el emprendimiento de más alto perfil y más conocido. Y yo siempre he tenido una opinión muy alta de Alec como hombre de negocios. Pero había algo en las conversaciones con Marcos y Hernán que a mí me hicieron sentir que era más la cultura que yo tenía y yo buscaba. Y es interesante porque después de las primeras entrevistas que tuvimos muy buen feeling y nos entendimos muy bien, Marcos me llama y me dice te quiero ofrecer un trabajo, pero tenés que ir a abrir la oficina de Miami. Y yo le dije, pero yo no voy a ir a vivir a Miami. Y me dijo bueno, ok, entonces no tengo un trabajo para vos ahora. Y le dije bueno, ok, perfecto, sigamos en contacto, si en algún momento surge algo, fantástico. Y ahí de nuevo, suerte que Alex, mi amigo de toda la vida, sí quería irse a Miami. Entonces él fue a abrir esa oficina y eso también facilitó que se abra un lugar más natural para que yo me sume al equipo en Buenos Aires. Pero diría que son esas cosas de donde uno, el estómago, le dice es acá y son estas personas y son estos emprendedores. Y no importa que en ese momento estaban un poco detrás. Fue, recuerdo una conversación con mi padre, donde la conclusión fue seguí tu estómago. Marcos creo que transmite eso. Transmite desde un lugar bastante, no sé si la palabra es humilde, pero desde un lugar muy con los pies sobre la tierra y con una visión muy realista de donde está y lo que se hace bien y la oportunidad que hay, pero también lo que no está bien. Transmite mucha confianza. Creo que no es coincidencia que pudo armar el equipo que armó e inclusive sostener gran parte de ese equipo a lo largo de los años y aún los que ya no son parte del equipo, seguimos haciendo negocios en conjunto y haciendo cosas en conjunto. Creo que eso es una de las cosas que siempre le destaco, que tiene una combinación de un increíble olfato, intuición para las personas, y a la vez una capacidad desde un lugar muy auténtico, genuino y honesto, de transmitirte una cierta confianza en lo que está haciendo y que le va a salir y que lo va a hacer bien. Es una mezcla de optimismo exuberante, pero que no transmite nada de ego o de grandilocuencia. Que en el mundo de la tecnología es un mundo de egos, diría desproporcionados. Y creo que eso fue lo que me atrajo a ellos.
Federico: [00:17:49] El estómago, la intuición, el ego en su lugar. Pedro es muy claro en las claves del éxito de Marcos Galperin y de Mercado Libre. Y por supuesto, una de las claves, es armar equipos sólidos. Ese es el motor de Mercado Libre. Pero a ese motor había que ponerle un combustible. Y ese combustible, sin dudas, es la ambición.
Pedro: [00:18:07] Mediados noviembre del 99, yo tengo un desayuno con Osvaldo en una confitería en el Hyatt en Buenos Aires. Creo que ellos querían que alguien más me vete y yo tuve una muy buena conversación con Osvaldo, que se estaba yendo de Booz Allen para sumarse como el gerente general de Argentina, y creo que los dos empezamos a la semana, a fines de noviembre, comienzos diciembre del 99. En verdad yo ya llego, creo, con esa conversación, esa discusión, ese debate más dirimido. Porque cuando yo llego, Hernán ya está viviendo arriba de un avión, ya han contratado, como siempre cuento en Mercado Libre, en el año 99 fue el segundo mayor contratante de MBAs de Stanford, después de Goldman Sachs. Sin facturación, era rarísimo que eso ocurra, pero, se habían apalancado mucho de esa red de contactos de ellos para contratar a Eric en México, a Ignacio en Colombia, a Stelleo en Brasil. Claramente, en retrospectiva, esa ambición de pensar el negocio para un continente entero en pocos meses. Y la realidad es que entre octubre o septiembre y tal vez marzo del 2000, habíamos abierto nueve oficinas en la región. Resultó ser uno de los factores críticos del eventual éxito de Mercado Libre. Ese pensar siempre un objetivo mucho más allá de lo que tal vez la mayoría de los emprendedores se pensarían en el corto plazo. Que era, vamos a construir una multilatina desde el día 1, no construir una empresa grande en Argentina y luego tener una expansión internacional. Mercado Libre nació multilatina y mucho de eso fue Hernán, arriba de un avión, yendo y abriendo oficinas.
Federico: [00:20:08] Pedro le hizo caso a su estómago y empezó en Mercado Libre en las míticas oficinas el estacionamiento del subsuelo. Y Pedro arranca hacer un poco de todo, donde lo importante es lo que hace y no el título que tiene. Al fin y al cabo, de eso se trata un startup.
Pedro: [00:20:23] Yo ni recuerdo si teníamos títulos. Si teníamos título era algún título grandilocuente como Vice President of Corporate, bla bla bla. La realidad es que hacíamos un poco de todo. Creo que yo hacía desarrollo corporativo, inicialmente, las primeras semanas casi diría porque esto mutaba con mucha velocidad. Y me río y lo recuerdo porque mi primer mandato fue una negociación con un motor de búsqueda que aquel entonces para los que tenemos muchos años, era casi como el Google del momento. Se llamaba Lycos y yo fui a negociar este contrato de Lycos y firmé un contrato que mirando para atrás era un absurdo. Pagábamos una fortuna por cada usuario que ellos nos traían, independiente si ese usuario jamás comprara algo. Pero bueno, era el auge de la burbuja de internet y las empresas se evaluaban en cuántos usuarios registrados tenían. ¿Sabemos cómo terminó esa historia? No muy bien allá por el 2001. Pero la vida muchas veces es suerte. Tenía un profesor de historia que decía I´d rather be lucky than good y firmo el contrato, lo celebramos, que gran contrato, etc. No teníamos idea y como a la semana de firmado el contrato, Terra, que era el grupo Telefónica, adquiere Lycos y a consecuencia de esa adquisición tiran atrás muchos de los contratos que había firmado Lycos como parte del cierre. Así que el destino me salvó de haber firmado un contrato que posiblemente hubiera dejado en bancarrota a Mercado Libre. Pero el contrato se extinguió y creo que nos ayudó a repensar lo que estaba pasando. Y eso fue lo primero que hice.
Pedro: [00:22:06] Después creo que me mandaron a Brasil, pasé los primeros meses del 2000 con Stelleo en Brasil, un poco arrancando esa operación, ayudándolo con lo que hacía falta. Me acuerdo de que todos los días nos llamaba Marcos y nos decía, ¿qué está pasando con las ventas? Y nosotros teníamos una práctica que poníamos en la pared las ventas del día, el número. Íbamos poniendo un cartel al lado del otro con el día anterior para que haya una tendencia positiva. Ahora uno mira las cifras de Mercado Libre, hoy no, que vende decenas de miles de productos por segundo. Y yo recuerdo, tengo esta imagen visual muy gráfica, que lo que poníamos en la pared era 21, 25, 28 y eso no era miles de dólares, era unidades vendidas. Y luego me volví a Argentina. Creo que ahí empezamos a especializarnos un poquito más. Me dicen bueno, ahora vamos a tener un organigrama, vas a reportarle a Hernán, Hernán va a ser el Chief Operating Officer y vas a estar a cargo de Marketing y lo que llamábamos creo Community. Y ahí fue cuando empecé a tener un título que era desarrollo de la comunidad de compradores y vendedores y marketing.
Pedro: [00:23:24] Creo que en un momento hay una transición y la persona que lideraba el rol técnico de Mercado Libre, que fue el primer como CTO, por así decirlo, que después luego se mantuvo como uno de los grandes accionistas de Mercado Libre hasta el IPO toma un paso al costado y nos quedamos acéfalos de CTO. Creo que yo porque era un poco el bombero, me dicen, bueno, mirá, alguien tiene que liderar al equipo técnico y tiene que contratar a un nuevo CTO. Tenemos un par de personas pensadas, pero alguien tiene que llevar adelante el proceso. ¿Yo les dije qué bueno, y quién va a hacer eso? Y me dijeron no lo vas a hacer vos. Yo les dije ustedes tienen muy en claro que yo sé usar mail y sé navegar por Internet, pero más o menos hasta ahí llego. Sí, si lo tenemos clarísimo, no te preocupes, está la empresa tercerizada que nos ayuda con la tecnología, está el equipo técnico, lo único que necesitamos es alguien que los organice y que nos ayude a terminar el proceso de contrataciones y lo demás. Entonces, básicamente lo que hice fue empujar un proceso, que fue el proceso que llevó a que contratemos a Soko, Edgardo Sokolowicz, que fue el CTO de Mercado Libre hasta después del IPO, y Soko me dijo que él traía con él dos chicos, que era una necesidad para él, para aceptar el trabajo que él tenía que traer a dos personas. Uno que era muy creativo y el otro que era un muy buen coder. Y yo pensé ah, mirá, un creativo y un coder. Bueno, pero whatever, si es lo que tenés que hacer para firmar, firmemos. Y una de esas dos personas que él trajo fue Daniel Rabinovich. Lo que nunca supe y nunca pude preguntarle a Soko y lamentablemente Soko ya no está con nosotros, era así Dani era el creativo o el coder. Yo creo que él diría que es el coder, para mí él era el creativo, pero nunca lo sabremos.
Federico: [00:25:07] Y por supuesto que la creatividad era necesaria. Había que navegar en un mundo nuevo, donde todo parecía favorable pero incierto. El boom de las dotcom, inversores deseosos de poner su dinero, en lo que a todas luces era el futuro. Aunque está claro que no era mucho más que eso. Futuro. Porque el presente era un negocio muy pequeño. En Mercado Libre la visión fue esencial porque las ventas tardarían en llegar. En el camino, algunos inversionistas iban a perder la paciencia.
Pedro: [00:25:34] Nosotros vivíamos en una burbuja. El contexto era irrelevante. O sea, recuerden estamos hablando del 99, 2000, 2001. Era el dotcom boom y ese era el mundo, el aire rarificado en el que nosotros nos movíamos. Entonces claramente sabíamos que algo se estaba gestando, que iba a ser gigantesco. Veíamos la generación de valor en la bolsa americana, veíamos la emergencia de estas nuevas empresas y ese era el contexto en el que nosotros nos movíamos. Había millones de dólares siendo invertidos en capital semilla en estas empresas. Era casi como que construir un negocio en el corto plazo. A nadie se le ocurría que eso era lo relevante. Lo relevante era subirte a esa ola, abrir oficinas, contar una buena historia, levantar mucha plata y después ver qué pasa. Luego uno salía con la valijita por la calle a tratar de conseguir vendedores que vendan en internet. Y en Mercado Libre no había cámaras digitales, prácticamente. Nosotros llevábamos unos ladrillos, que era la Sony Mavica, que creo que podía sacar cuatro fotos en un disco rígido para subir los productos. Pero vivíamos siempre en ese equilibrio entre el mundo del dotcom y los acuerdos, y los inversionistas y la revolución digital. Y luego caminar por la avenida Paulista o por la calle Florida y tratar de convencer gente que pongan a venderse sus cosas por una computadora. Creo que el 2% de la población tenía acceso a Internet. Creo que era un ejemplo de estar entrando realmente en el comienzo de la ola, donde el negocio todavía no estaba, pero había que construirlo desde ahí. Además, se creía mucho en aquel momento en este concepto del first mover advantage. Había esta cosa rara de que el que se movía primero ganaba porque se había movido primero. Después, a la larga, resultó ser una lógica bastante fallida. Vean ustedes cuántos de los ganadores de esa primera ola siguen existiendo hoy y van a darse cuenta de que el first mover advantage la verdad que no sirvió para nada, lo que sirvió era hacer las cosas bien para el consumidor. O si no, pregúntenle a la gente en Seattle, ¿no? Se usaba mucho la analogía del Far West, de la expansión americana hacia el oeste, el land grab. Uno tenía que ir corriendo y poner su banderita en el lado del río que había oro y entonces te ibas a hacer millonario. Y ese era el contexto que creo que nos impulsaba en el día a día. En el ínterin el negocio era muy chiquito, era 21, 23, 25, como les contaba.
Federico: [00:28:30] La burbuja puntocom, como todos sabemos, ahora, estaba por explotar. Pero ninguno de los jugadores en ese momento tenía forma de saberlo. Sin embargo, Mercado Libre tenía en su ADN la visión y algunas herramientas que iban a ser claves para el futuro de la compañía.
Pedro: [00:28:46] Ellos tenían una fortaleza muy marcada en marketing y la construcción de marca. Y ellos por haber levantado capital un poco antes, y también porque creo que era como ellos visaban sus ciclos de desarrollo, imaginaban algo mucho más acortado, con mucho más gasto y levantamiento y más gasto. Y consecuencia de eso habían construido una marca súper fuerte. Pero para llevar adelante ese plan de negocios, iba a requerir que el capital nunca parara de fluir. Y un poco lo que les pasó fue que la burbuja explotó y entramos en un desierto de muchos años donde no había inversión para empresas de internet en América Latina. Y entonces creo que ahí Mercado Libre, que había tenido quizás una visión más enfocada en el negocio. Nosotros fuimos los primeros a empezar a cobrar. Luego fuimos los primeros a empezar a cobrarte por publicar independiente si no vendieras. Había algo en nuestro abordaje que por lo menos trataba de acercar la auto sustentabilidad de forma más rápida que como yo veo que fue la construcción de ellos. Y entonces, de alguna manera creo que estábamos más preparados para lo que se vino, que fue tener que vivir con la última inversión que se había recibido por muchos años. Nosotros levantamos plata después de esa fatídica negociación con los inversores, marzo o abril del 2000, si no me equivoco, fue cuando estalla la burbuja y el IPO fue en el 2007. Y en el medio no hubo inversión. Teníamos más o menos 50 millones de dólares de ese levantamiento de capital de abril del 2000 y empezamos a construir un negocio. Empezamos a tener facturación. Cerramos las oficinas de Miami, ajustamos costos, racionalizamos. Ahí entra en escena la figura de Nico Szekazy, que fue nuestro primer CFO y que era la persona, quizás con la experiencia más amplia, manejando negocios de verdad. Había trabajado muchos años en Pepsico, había sido el CFO de la mayor cadena de supermercados de la Argentina y tenía ese know-how de gestión de un negocio que quizás los demás teníamos otros skills. Había muchos consultores, Marcos había trabajado en YPF, pero en un área mucho más financiero, Hernán era un brand manager en Procter & Gamble, Stelleo había sido banquero. No había ahí un líder entre nosotros que tenía experiencia de manejar un negocio. Y creo que Nicolás es el que trajo eso cuando se une un poco después de que la burbuja estalla, creo que en junio o julio del 2000. Y ese fue un proceso de, hasta el 2005 que nos volvimos rentables, de construir un negocio que podía auto sustentarse. Y cómo hacer para hasta ese momento vivir de esos 50 millones que habían ingresado más lo que se empezaba a facturar y el negocio que se empezaba a generar.
Pedro: [00:31:57] Nosotros estábamos buscando sobrevivir y teníamos que facturar más para que no se nos acaben esos 50 millones de dólares. Entonces el poder adquirir los clientes, los vendedores de otras empresas que hacían lo mismo que nosotros era importante. De hecho, Mercado Libre eventualmente termina comiéndose a todos sus competidores. A Lokau en Brasil, a e-Bazar en Brasil, a De Remate en el resto de la región. Creo que era una extensión lógica de un plan ambicioso de decir cómo hago para crecer mis números de consumidores, no solo a través de mi propio crecimiento orgánico, pero también a través de adquisiciones, si el precio es el correcto, que eso era muy importante porque tampoco teníamos tanta caja. Y De Remate se logra comprar en dos tandas. De Remate, en verdad es adquirido por uno de esos accionistas que era el grupo La Nación en Argentina, que lo adquieren los demás accionistas porque tenía un derecho a eso, y después dice, bueno a mí los activos afuera de la Argentina tanto no me interesan, salvo el chileno, que es un país cercano. Tengo estos otros países que yo como un grupo económico enfocado en el Cono Sur, no me interesan, y, ¿quién es un lógico comprador para esto? Bueno, Mercado Libre, que era el gran competidor. Y creo que, para ellos, con una mentalidad de empresarios de economías tradicionales, poder sacarle algo de rédito a ese negocio que perdía plata, que la burbuja ya había estallado, ya les parecía bien. Entonces se pudo comprar eso a una cifra que hoy, mirando en retrospectiva, fue realmente muy efectiva, eficiente esa compra. Pero eso es con el diario del lunes. En ese momento estábamos comprando una operación deficitaria. Y creo que parte de la lógica para nosotros también era elimino, un competidor más. Lo traigo para mí y es uno menos con el que tengo que competir.
Federico: [00:34:11] La visión, la ambición y por supuesto, la construcción de la marca. Mercado Libre es una de las empresas más importantes del mundo y es líder en todos los mercados donde compite. La diferencia entre todos aquellos jugadores del inicio es mucho más que ser los primeros. Fue también ser prolijos, constantes y resilientes. Fue nunca olvidar la visión y creer en el equipo.