Pedro explica, entre otras cosas, el concepto del beta permanente. Y por qué estar en un hotel espectacular frente al lago di Como en Italia, tomando vinos increíbles y comiendo platos preparados por chefs internacionales, es el máximo temor que tienen todos en Mercado Libre.
Pedro explica, entre otras cosas, el concepto del beta permanente. Y por qué estar en un hotel espectacular frente al lago di Como en Italia, tomando vinos increíbles y comiendo platos preparados por chefs internacionales, es el máximo temor que tienen todos en Mercado Libre.
Si quieres leer el transcript de la entrevista completa (levemente editada) la encuentras acá, buscando este episodio en: https://escaladores.simplecast.com/episodes
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S1:E8 Pedro Arnt: El temor al Lago di Como moment
Federico: [00:00:00] Escaladores, porque escalaron montañas de dificultades y prejuicios y cordilleras de imposibles. Y escaladores también porque lograron escalar su idea inicial. Una idea siempre es importante, pero mucho más importante es ponerla en práctica y hacerla crecer aún en contextos que parecen adversos. Escaladores es la historia de gente que piensa que sí puede. Llegar a la cumbre no es sólo tocar la cima, es disfrutar competir en lo más alto con los mejores del mundo. Esta es la historia de Mercado Libre contada en primera persona por sus protagonistas. Esto es Escaladores.
Federico: [00:01:07] Pedro Arnt es el CFO de Mercado Libre y se enfrenta a uno de los más grandes desafíos de su carrera y de la compañía. eBay, la empresa en la que Marcos Galperin se había inspirado, está interesada en asociarse. Pero no es la única empresa con la que eBay está conversando. DeRemate.com, ¿se acuerdan? En aquel entonces De Remate era mucho más poderosa y mucho más grande. ¿Cómo hacer que elijan a Mercado Libre? Una vez más, la visión y el instinto del equipo definen el juego.
Pedro: [00:01:39] Yo te contaba al comienzo que cuando yo me voy a trabajar a Mercado Libre fue un tema estomacal. Yo creo que podría haber ido a trabajar a De Remate. Hasta el día de hoy tengo una relación súper constructiva con Alec y había otros de BCG trabajando con él en aquel momento. Pero hubo algo de feeling que hubo con Mercado Libre. Yo creo que los que escuchamos de la gente de eBay fue algo parecido. De Remate tenía una compañía en aquel momento más grande que la nuestra. Y tal vez eso le jugó en contra, en que ellos encararon la negociación con eBay como yo soy el más grande, este es mi plan, y si te gusta haceme una propuesta que a mí me haga cambiar mi plan. Y para nosotros creo que era una situación más de entender, esto probablemente genere muchísimo valor, por lo que podemos aprender de ellos, por la validación que nos pueden llegar a dar. Tenemos que abordar esto con la humildad correcta de entender quién es quién en esta negociación y no confundirnos. eBay en aquel momento era la empresa del mundo puntocom. Y creo que eso ellos lo sintieron. Ellos nos dijeron, ustedes tienen mucho más la cara de un Silicon Valley company. Nuestras oficinas eran unas oficinas suburbanas de dos pisos, un campus medio horizontal que ellos decían, esto parece Menlo Park o parece Palo Alto. Esto es casi como Sand Hill Road. Eran unas oficinas en San Isidro. Las otros eran oficinas céntricas en torres en plena 9 de Julio. Y creo que, para ellos, América Latina, justamente ellos querían deshacerse de los activos latinoamericanos. Era más importante para ellos poner eso en manos de un grupo de management con el que ellos se sentían cómodos y había afinidad para que ese 19% que ellos iban a tener estuvieran custodiados por gente que ellos sentían que eran potencialmente, en un futuro, adquiribles y fácilmente integrados, que el valor que les sacaran en el corto plazo. Y al final creo que eso fue lo que fue instrumental. El acuerdo fue a grandes rasgos, ellos nos dieron las operaciones que habían adquirido en Brasil. Cuando eBay entra en Europa entra comprando una empresa francesa que se llamaba i-Bazar. i-Bazar tenía una presencia muy fuerte en Brasil. Era en aquel momento, tal vez el mayor marketplace brasilero y eBay no quería manejar América Latina. Ellos habían comprado ese activo porque querían Europa. Entonces ellos cedieron a Mercado Libre los activos en la región a cambio de un 19% de Mercado Libre. Y nosotros a cambio de eso los teníamos de accionista, pero también teníamos un acuerdo de transferencia de conocimiento. Ellos la verdad que fueron muy generosos por interés proprio, claramente no, porque querían que Mercado Libre crezca y que ese 20% valga más. Pero ellos fueron muy generosos. Durante muchos años fuimos tratados como un afiliado de eBay, nos invitaban a sus reuniones de revisión global. Aprendimos muchísimo de ellos.
Pedro: [00:04:55] Sí sería injusto decir que aprendimos de ellos solamente por lo que hicieron mal. También es verdad que aprendimos muchísimo por todo lo que hicieron mal. Creo que Marcos siempre dice, Amazon nunca debería haber ocurrido como ocurrió, si eBay hubiera hecho bien las cosas. Pero el Lake Como moment, como nos referimos hasta el día de hoy, es el momento que una empresa empieza a creerse su propio cuento y se olvida de que en esto de internet todo aún es muy incipiente y que lo que te ganaste ayer lo tenés que volver a ganártelo hoy, porque no es un mercado donde uno tiene una posición ganada y consolidada. Aún es muy chico, las barreras de entrada son muy bajas. Uno nunca sabe quiénes son los tres adolescentes en un garaje que están inventando la próxima disrupción que va a sacarte de tu posición de liderazgo. Y el viaje al Lago de Como fue, nosotros íbamos mucho a estos, como reuniones trimestrales de revisión de resultados con las operaciones globales de ellos, y solían ser reuniones austeras, comíamos sándwiches y tomábamos agua en botella, foco en los resultados. La idea era, mirá, no nos ganamos nada, nos va muy bien, pero tenemos que seguir siendo un startup, un startup grande y exitoso. Pero los startups no tienen absolutamente la posibilidad de despilfarrar en nada. Todo el dinero que hay tiene que ir hacia la experiencia del usuario, hacia la tecnología y hacia el negocio. Y en algún momento eBay decidió que iba a ser esta reunión en el Lago de Como, en un hotel, y ya parecía más una reunión de un banco de inversión establecido hace 150 años, que ya sabe que tiene la posición competitiva mucho más defendible, que una empresa de tecnología donde la destrucción y reinvención es constante. Entonces, para nosotros el Lago de Como moment es lo que nunca queremos que nos pase, que es ese momento que dejás de ser un startup y pasás a ser una corporación.
Federico: [00:07:13] En el equipo se refieren a la actitud de Mercado Libre como un beta permanente. Pedro hace referencia al espíritu de aprendizaje constante de un startup. Aprender de lo que se hizo bien y de lo que se hizo mal. Errores tan grandes como para dejar lugar para el surgimiento de Amazon. De cualquier manera, el aprendizaje no quita lugar al espíritu competitivo. Sino escuchen lo que piensa Pedro sobre la idea de competir nada menos que con la compañía número uno del mundo.
Pedro: [00:07:39] Nos energiza poder competir contra ellos porque creemos que son los mejores. Al igual que nosotros, el gran objetivo es ganarle a Amazon o, uno de los grandes objetivos, es ganarle al mejor en lo que hace, porque somos competitivos. Así que no sé si es un comentario justo, pero creo que el comentario a lo que apunta es el marketplace que generó Amazon, que hoy es más del 50% de sus ventas y es una parte muy importante de su éxito. No olvidemos que ellos empezaron como una empresa que vendía su propio inventario online y la explosión realmente la dan cuando después de muchos intentos logran armar un marketplace exitoso. Pero esa parte ocurre porque eBay se equivoca tanto con su marketplace. No apuesta a la logística, no se enfoca en el consumidor, sino que se enfoca demasiado en el vendedor. No busca constantemente innovar y reinventarse. Deja de ser agresivo en algunos aspectos. Creo que a eso se refiere el comentario. Si eBay hubiera seguido siendo un gran startup y no hubiera tenido su momento de Lago de Como tal vez Amazon nunca hubiera podido escalar el negocio de marketplace y quién sabe cómo será la historia o cómo sería la historia hoy.
Federico: [00:08:59] Entonces nunca va a existir un momento Lago de Como en Mercado Libre? ¿No hay lugar para celebrar, para decir llegamos? ¿Cuánto queda por hacer?
Pedro: [00:09:08] A ver, yo soy el peor de todos, creo. Con lo cual lo mío creo que ya es patológico. Yo tengo tantas cosas que quiero que Meli aún logre y hay tanto aún por hacer que cuando estoy celebrando lo único que estoy pensando es todo lo que aún falta y todo lo que aún queremos hacer. Habiendo dicho eso, no lo defiendo. Creo que lo correcto es celebrar, festejar, y al día siguiente arrancar de nuevo con toda esa conciencia de todo lo que aún falta por hacer. Y estamos mejorando, creo. Hacia allá vamos. Pero me parece que es eso. Sabemos que esto todavía recién empieza. La revolución en el mundo del dinero es incipiente. En el comercio electrónico, aún menos del 10% de todo el comercio ocurre online. Son los primeros rounds de una lucha de box de pesos pesados. Y un boxeador porque tuvo un muy buen segundo round, no vuelve a su rincón y empieza a saltar y gritar, I am the champion. Eso lo hacés cuando al otro lo tenés en el piso noqueado, y el juez ya dijo 123, ganaste. Y no estamos ahí aún. No estamos ni cerca de eso. Y el de enfrente es grandote, grandote, grandote. Y ahora son muchos. Ni siquiera es uno. Parece más un World Wrestling Federation cuando entran siete al ring.
Federico: [00:10:34] Hasta dónde es válida y aplicable la actitud de startup, del beta constante, del ponerse a prueba constantemente? Pedro nos cuenta una práctica de management que aplica con sus equipos y nos demuestra que la estabilidad no es un concepto aplicable para las compañías tecnológicas.
Pedro: [00:10:49] La tecnología es la reinvención constante. A mí me gusta más la anécdota de que yo tengo una nueva práctica de management, que es cualquier proceso que yo aún tengo en un equipo que tiene más de tres o cuatro años, les exijo que me lo rediseñen, sin saber si está bien o mal. Simplemente porque lo que funcionaba hace tres o cuatro años casi seguro que ya no funciona. Y si aún funciona, rediséñenlo y prueben sea ustedes mismos que lo están diseñando igual. Me parece que en ese momento no teníamos esa noción y entonces habíamos dejado que el stack tecnológico, porque funcionaba muy bien, sea estable. Pero así piensa un banco y así le va. Las empresas tecnológicas todo el tiempo están diciendo qué es lo último, qué es lo más nuevo, qué es lo que ahora puedo hacer tecnológicamente, que hace dos tres años no podía. Ese quiebre fue el que creo que se dio en ese momento. Pero me parece que casi habla mal de nosotros, que tardamos tanto en darnos cuenta de eso, y arquitectar y estructurarnos para que el flujo y la reinvención y el dinamismo sea constante. Eso hoy ya es como trabajamos. Vos hablás con cualquier ingeniero en Mercado Libre, supongo, y te va a decir que la evolución de las herramientas, la evolución de cómo diseñamos, es constante y que si miran para atrás hace dos años parece prácticamente otra empresa, por cómo trabajan.
Pedro: [00:12:11] Para mí lo que es interesante es el concepto de build to scale. Algo que nosotros tratamos de hacer, todo el tiempo, es cualquier cosa que vamos a hacer, cualquier cosa que vamos a lanzar, lo primero que nos preguntamos es si escala o no escala. Y construimos todo para que escale. ¿Qué quiere decir escalar? ¿Construimos todo preguntándonos si este negocio, si esta herramienta que estamos para lanzar tiene que crecer 100 veces en muy poco tiempo, va a funcionar igual? Y si la respuesta es no, entonces bueno, diseñémoslo de tal manera que sí pueda. Y entonces cuando ocurren cosas como la pandemia y de repente hay que transportar a través de nuestra red logística el triple de lo que se venía transportando dos semanas antes, que uno diría es físicamente imposible porque la red logística ya no son bits y bytes, es mundo físico, se logra. Corriendo con mucha ejecución, pero se logra porque todo está pensado para escalar. Porque había exceso de capacidad en los depósitos, porque había un plan si tuviéramos que muy rápidamente conseguir más camiones y más vans. Porque el modelo es un modelo donde no es yo tengo que ser el dueño de los activos, entonces tengo que comprar 6000 camiones más. No tenemos ningún camión. Lo que tengo que hacer es encontrar 6000 camiones más y enchufarlo a mi tecnología. Eso es build to scale.
Federico: [00:13:34] Build to scale. Creada para escalar. Toda la compañía está configurada para crecer, para escalar. De esto trata todo este podcast. De esta enseñanza fundamental. Por algo el título de Escaladores. No sólo la metáfora de subir la cumbre como una metáfora del éxito. Sino una referencia concreta a darle escala a un negocio. La actitud de crecer. ¿Pero qué sucede cuando a un equipo comprometido con esta actitud, se le van integrantes esenciales?
Pedro: [00:14:00] Eran mis jefes, ¿no? Cuando se fue Nico, yo trabajaba para él. Cuando se fue Hernán, yo trabajaba para él. La de Nico no me la esperaba. Cuando él me la explicó me hizo mucho sentido, sus motivaciones, sus razones y ya venía Hernán, con lo cual había una cierta continuidad. Hernán era uno de los fundadores de la empresa. Así que creo que eso permitió a nivel personal decir, ya trabajé con Hernán en el pasado, fue mi segundo jefe en Mercado Libre, vuelvo a trabajar con él. Esto es interesante y está bueno. Y como te dije, nosotros hasta el día de hoy, seguimos haciendo cosas en conjunto con ellos. Entonces no había una sensación de esto es una ruptura. Creo que era una sensación de ellos se van a reinventar. En aquel entonces no existía Kaszek, pero Nico iba a ir a hacer cosas en el mundo de la tecnología y creo que siempre sabíamos que íbamos a continuar haciendo proyectos de alguna manera ligados o en conjunto o parecidos. Y para la organización, yo creo que fue interesante porque fue también el momento donde empezamos a darnos cuenta de la solidez del equipo que había, donde obviamente era una pérdida gigantesca, pero la manera en que lo abordamos, a mí me gusta siempre usar un término que no sé si es del deporte o del ejército, pero es next man up o next woman up. Se va uno, que llegue el próximo. Y la continuidad del proyecto está por encima de las personas. Built to scale, built to last. Y creo que Nico fue la primera salida de alguien que realmente era muy importante para la organización. Entonces creo que también eso sacó en nosotros el, tenemos que probarnos a nosotros mismos que esta organización que estamos construyendo excede a las personas que la han construido. Y vamos a poner todo lo mejor de nosotros para confirmar que lo que decimos que estamos construyendo es así. La de Hernán a mí me agarró en sabático. Yo estaba, dando vueltas por el mundo, colgado de un coquero cuando Hernán decide salir. Y de hecho me llaman a la oficina justamente para contarme que Hernán se está yendo y empezar una conversación para ver si a mí potencialmente me interesaría tomar ese rol. Con lo cual esa para mí, si querés una respuesta desde lo personal, esa fue, life altering. Pero no por la transición en sí y lo que significó para Mercado Libre. Creo que, de nuevo, confirmó que la continuidad de la empresa iba más allá de los actores. A mí me significó life altering porque yo tuve que decidir ahí qué quería hacer yo con mi vida. Viajar por el mundo y colgarme de una palmera o seguir construyendo Mercado Libre.
Pedro: [00:16:49] Mirá, los sabáticos creo que te dirán, casi todo el mundo que los tomó, uno se toma el sabático porque cree que quiere poner un bar en las Bahamas y vivir debajo de una palmera. Y muy rápidamente se da cuenta de que no hay nada más aburrido que poner un bar y vivir debajo de una palmera. Para eso las empresas cada vez más te dan un sabático. Es casi como para decir, be careful what you wish for. Extrañaba la adrenalina, extrañaba el trabajo y, sobre todo, yo había mantenido algunas funciones, yo estaba muy conectado con Mercado Libre. Fue un sabático de 75% del tiempo de sabático y 25 aún trabajando, con lo cual yo siempre supuse que volvería y eso me lo confirmó. A mí me hizo muy bien, porque creo que, yo desde ese momento en adelante, tuve mucho más en claro que yo quería construir una empresa tecnológica muy grande. Creo que, hasta ese momento, vuelvo al comienzo de la conversación. Nosotros nos habíamos subido a una ola porque nos parecía interesante y porque queríamos emprender. Pero tenía 26 años cuando empecé esta aventura y creo que no tenía tan en claro las cosas que tenía cuando en el 2010 tengo que tener esa decisión de si aceptar ser el CFO de MercadoLibre o no. Y en ese momento fue cuando realmente yo de alguna manera renuevo mi compromiso. I renew my vows, de decir quiero construir una empresa tecnológica muy grande y no se me ocurre ninguna que tiene mejor chances en América Latina de serlo y que a mí me gustaría tanto hacerlo como Mercado Libre.
Federico: [00:18:32] Hernán Kazah se retira de Mercado Libre dejando el lugar de CFO vacante. Pedro se da cuenta que desde ese lugar puede cumplir con su objetivo de crear una compañía tecnológica realmente relevante. Y eso es justamente lo que Mercado Libre pretende ser. Pedro es la persona indicada en el lugar indicado. Pero un año sabático es un año sabático.
Pedro: [00:18:52] Habían sido una década. Hay ciclos de diez años. A veces a uno lo movilizan. No había sido porque era una empresa muy exigente, no era que no me gustaba lo que hacía. Me parece sí que tal vez había habido un cierto elemento de que había sido una vorágine total esos diez años que no había habido tiempo para pensar y decir qué quiero hacer. No habíamos podido pausar. Yo les dije pasé de hacer marketing, a manejar operaciones y construir todas las operaciones de atención al cliente, prevención de fraude, monitoreo del sitio. Eso era llevar un equipo de cinco personas a como mil y abrir centros por toda la región. Después me habían dicho, pasate a ayudarlo a Nico con el IPO y manejá estrategia y la tesorería. Y eso había sido la vorágine del IPO. Y después de eso eran los primeros años de empresa pública y en el 2009 se hizo pelota todo y Meli valía nada y había que seguir remando eso. Creo que a lo largo de una década lo que me pasó y por eso fue un sabático, no fue, me voy. Yo necesitaba frenar, mirar para atrás y entender dónde estaba parado. Algo me había llevado. Había sido increíble, me había divertido mucho, pero yo no tenía la sensación de que yo estaba conduciendo mi carrera profesional. Ya hacía varios años que Meli me conducía a mí por las cosas que necesitaba y creo que ese paso al costado me permitió decir, pará sí es lo que quiero hacer. Les conté, construir una empresa tecnológica muy exitosa, muy grande y que hacía las cosas distintas. Me permitió remontarme a algo que decíamos al comienzo, que fue parte de por qué Mercado Libre y no De Remate. Marcos te contaba, el comercio electrónico es casi la excusa. Lo que yo quiero es construir una empresa en América Latina con latinoamericanos que sea mundialmente reconocida y envidiada. ¿No entiendo por qué, después de haber pasado muchos años estudiando en Estados Unidos, por qué es que no logramos en la región construir empresas que compiten con las del resto del mundo y son admiradas como las del resto del mundo? No vi nada en mis compañeros en Estados Unidos, en Europa, en Asia, que son tan diferentes a nosotros. Sin embargo, no hay esas empresas en la región y la tenemos que hacer nosotros. Y creo que el volver fue eso, fue volver a ese primer momento de decir, eso es lo que estamos construyendo. Y por eso creo que estos últimos diez años lo financiero ha sido fantástico. Claramente yo les conté mi background, no es este, pero la construcción de esta organización es lo que hasta el día de hoy me entusiasma.
Federico: [00:21:30] Después de diez años de vorágine y luego de un año de descanso, Pedro se enfrenta a la posibilidad de meterse en una vorágine aún mayor. Ser CFO de Mercado Libre y demostrar que desde América Latina se puede construir una de las mejores empresas del mundo y lograr ser reconocidos. Sobre todo, si se tiene un equipo convencido de que se puede lograr.
Pedro: [00:21:49] Una característica que creo que a muchos de nosotros nos une es que realmente creemos en el poder transformador de la tecnología. En el poder transformador que está cambiando el mundo. No somos tecnólogos por formación. Muy pocos de nosotros somos tecnólogos por formación y tampoco creo que sabíamos eso cuando empezamos en Mercado Libre. Ahora creo que lo que pasó es que los que no teníamos esa convicción, justamente son los que fueron cayendo por el camino. Y son muchos, personas muy importantes en nuestra historia, que volvieron a industrias más tradicionales. Me parece que, si hay un aprendizaje sobre mí mismo, a lo largo de esos años y que ahí se plasma en esto es lo que quiero hacer. El bar en las Bahamas es muy aburrido y si quiero trabajar, quiero trabajar con tecnología, porque eso es lo que está cambiando el mundo de los negocios. Y hasta el día de hoy a mí lo que más me seduce de mi trabajo no es lo financiero, no es lo estratégico, es la construcción de una organización distinta. Nota aparte, por eso a mí me interesa tanto el trabajo de Bain con Federico, con la gente de Founder´s Mentality, etc. porque al final del día lo que ellos hacen es mirar en qué son diferentes estas empresas tecnológicas que tan bien les va. Y es increíble porque les va bien, porque son diferentes, y ellos empiezan a lograr un corpus de conocimiento que te muestra mirá, esto no es coincidencia, las tecnológicas no planifican así, planifican así, las tecnológicas no toman decisiones así, toman decisiones así, las tecnológicas no contratan gente así, contratan gente así y las asignan así. Eso fue, creo, lo que me sedujo. Este tipo de organización y la construcción de ese tipo de organización. Mercado Libre en parte fue un grupo de personas que tenían mucha afinidad. Que ven el mundo de manera parecida, que se motivan con las mismas cosas, que confían mucho unos en otros. Ese es el olfato del que les llamé de Marcos. Me causa gracia porque me vinieron a grabar acá hoy, y es el mismo edificio de Nico. Yo a Nico lo tengo 25 años después, a cinco metros. Como que terminamos gravitando a los mismos lugares. Eso fue parte de la magia de Mercado Libre y creo que es una parte importante de su éxito. Es ese grupo de gente que se armó y que compartían más cosas que simplemente un proyecto empresarial. Eso es lo que genera los grandes equipos. Y los grandes equipos son los que generan grandes cosas, diría yo.
Federico: [00:24:29] Gente que comparte ideales. Un equipo que confía en el poder transformador de la tecnología. Un poder capaz de cambiar no solo los negocios, sino también el mundo. El trabajo de Pedro es mucho más que las finanzas. Eso sí puede hacer que el año sabático y el bar en la playa deje de ser algo tentador.
Pedro: [00:24:46] El deporte, de alguna manera, creo que, desde lo conceptual, sintetiza algunos de las características que buscamos para construir la organización. La colaboración intensa con el equipo de uno mismo y la competitividad agresiva con el contrario. El concepto de que todos dependemos de todos. Entonces la plataforma, el ecosistema tecnológico, tiene como ventaja competitiva justamente esas interdependencias. Ahora, esas interdependencias requieren conocerse muy bien y confiar y pasarle la pelota al otro y que te la devuelva. Eso en lo conceptual. Después, lo otro, que a mí me ha hecho mirar mucho a los deportes para entender temas de cómo construir equipos y cómo construir métodos ganadores, es que, especialmente en Europa y Estados Unidos, son industrias billonarias donde se invierte muchísimo dinero en entender cómo ser exitosos en la construcción de equipos y de métodos. Entonces, creo que se puede aprender mucho del deporte, porque es una industria que moviliza tanto dinero que tiene de la mejor ciencia en entender dinámica grupal, psicología, preparación. Creo que yo a lo largo de los años he aprendido mucho de leer sobre grandes técnicos, grandes jugadores, como encaran esos desafíos. Yo creo que, como todo gran equipo, claramente hay complementariedad. Stelleo de alguna manera creo que es la consistencia y la pausa y la tranquilidad. Marcos es, dicho por él mismo, el que te imprime ritmo porque es muy ansioso. Marcos también es el que le imprime la velocidad de la organización porque es el que dirime cualquier incapacidad de consensuar. Nunca te vas a quedar en Mercado Libre sin tomar una decisión porque no hay consenso. Tomamos casi todas las decisiones por consenso, pero no hay problema, porque si no pudimos consensuar, Marcos decide. Osvaldo es el análisis, es la cabeza bien ingenieril. Es el que le encanta la frase, en Dios confiamos, in God we trust, los demás traigan los datos. Dani es la innovación, es a veces la convicción ciega en una idea y que la va a empujar, por más que todos los demás duden y termine funcionando muy bien, porque él va. Y creo que cada uno en el equipo, seguro estoy dejando gente afuera que no debería haber dejado afuera. Pero hay un creo que, un concepto de complementariedad y hay un concepto de complementariedad también, esto es interesante, sin egos. Y lo que quiero decir, con sin egos, es esto, porque quiero ser cuidadoso, porque hay gente con bastante ego en los cuartos. Pero cuando estamos nosotros, el ego medio que desaparece y no es el mismo comportamiento hacia afuera. Yo he visto colegas míos que, hacia afuera, creo que han sostenido situaciones que no eran las correctas por sus egos o han tomado decisiones, tal vez por sus egos. Entre nosotros no lo hay. Esto es algo que creo que valoro mucho. Nosotros nos matamos y no importa. Nadie se ofende o ninguno cree que fue personal. Y eso se da por una confianza que se construyen muchos años. Entra gente nueva a Mercado Libre y a veces se horroriza porque dicen, pará si a mí me van a tratar como se tratan entre ellos, esto es desastroso. Pero no es así, es que hay algo ahí que permite eso. Es confianza y es conocimiento también de los aciertos y las debilidades del otro. Yo me encuentro, y sé que mis compañeros me tienen la compasión con mis temitas. Pero cuando fulano arranca con las cosas que todos sabemos que es por donde mete la pata, veo que la reacción es, esta la ignoro, porque sé de dónde viene y sé cómo termina, pero no importa, la dejo pasar. Y seguro hacen lo mismo con las mías. Y eso da una dinámica de muy buen trabajo, de mucha capacidad de avanzar rápido. Yo creo que Marcos, Dani, los que son más disruptivos, tienen esa cosa. A Steve Jobs se le decía que tenía un reality distortion force field. Yo nunca podría ser un emprendedor solitario, porque creo que yo soy el riesgo. Ozzie es el análisis. Muchas veces los números no cierran para hacer las cosas que hacemos. Pero ahí entra la combinación. Si en algún momento alguno de los disruptivos está avanzando en un camino que no hay nada, uno de nosotros se lo va a decir y lo va a convencer. Pero nosotros también entendemos que a veces che, no la voy a matar de entrada, porque ya 15 veces tenían razón. Parte del arte nuestro a veces es saber, los que son más intuitivos en Meli, tienen una intuición que realmente yo creo que es atípica porque le aciertan muchísimo. Vos no construís lo que construyó Marcos si no tenés, además de mucha capacidad y mucha inteligencia, una intuición de ver las cosas distinta a los demás. A veces yo juego que el rol del CFO de Marcos es cuando la intuición le chingó, de alguna manera romperle tanto las guindas, que dice bueno, quizás acá tengo que recalibrar. Si no lo juega el CFO, lo jugará uno de los demás del equipo. Entonces, esas pocas veces donde la intuición tal vez está yendo en la dirección equivocada, corregir. Y del otro lado está la receptividad, de decir, si me están rompiendo tanto las guindas, a ver si quizás esta vez realmente es de las que yo tengo que ceder. Como él siempre dice, para cambiar de idea, él es buenísimo también. Osvaldo es el análisis. Yo creo que Stelleo es la pausa y la tranquilidad. Cuando Stelleo levanta la voz o Stelleo dice, esto me incomoda mucho o estoy en desacuerdo con eso, todo el mundo escucha. Eso es una capacidad increíble. Yo estoy gritando, yo soy Pedro y el lobo todo el tiempo. Esto no va a salir, esto va a salir mal. Con lo cual, si yo digo que algo va a salir mal, tengo que decirlo muchas veces para que me escuchen. Tendré otras bondades de siempre estar preocupado. Osvaldo es el análisis, Stelleo es la constancia y la pausa, Marcos es la velocidad y la visión de largo plazo, la intuición de largo plazo. Dani, cerramos. Yo creo que Dani era el creativo en esa famosa entrevista, no por eso no es un eximio técnico. Durante muchos años yo creía que él era el técnico y el otro era el creativo. Y hace poco empecé a creer que era al revés, el punto de Soko. Entonces creo que él es eso, es la innovación, es el pensar de una forma distinta. Muchos de nosotros venimos de cajitas más parecidas en formación. Dani no, y eso le da una distancia, a veces al thinking más común del consultor o el MBA, que también ayuda mucho en la innovación, en la disrupción. Estoy siendo injusto porque estoy dejando mucha gente afuera, pero por lo menos estos son los de continuidad más larga en la organización. Juan Martín es también interesante. Juan Martín de alguna manera es la parte más de juntar a todos, de saber escuchar y tomar de los distintos cosos y armar algo. Juan Martín es el que no tiene problema en cuando no está de acuerdo con algo, decir, no estoy de acuerdo. Cada uno cumple un rol bastante relevante.
Federico: [00:32:48] La interdependencia como una ventaja, no como una debilidad. Las diferencias como una fortaleza. Trabajar de manera complementaria. La capacidad de dominar el ego en una compañía con los éxitos Mercado Libre todo esto es un mérito que vale doble.