Nico Szekasy abandona su vida corporativa para emprender y pasar a facturar menos que la pizzería de la esquina. Y al minuto que entra, ayuda a cambiar el rumbo de Mercado Libre, para poder sobrevivir al invierno nuclear.
Nico Szekasy abandona su vida corporativa para emprender y pasar a facturar menos que la pizzería de la esquina. Y al minuto que entra, ayuda a cambiar el rumbo de Mercado Libre, para poder sobrevivir al invierno nuclear.
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S1:15 Nico Szekasy: Sobreviviendo al invierno nuclear
Federico: [00:00:00] Escaladores, porque escalaron montañas de dificultades y prejuicios y cordilleras de imposibles. Y escaladores también porque lograron escalar su idea inicial. Una idea siempre es importante, pero mucho más importante es ponerla en práctica y hacerla crecer, aún en contextos que parecen adversos. Escaladores es la historia de gente que piensa que sí puede. Llegar a la cumbre no es sólo tocar la cima, es disfrutar competir en lo más alto, con los mejores del mundo. Esta es la historia de Mercado Libre contada en primera persona por sus protagonistas. Esto es Escaladores.
Federico: [00:00:52] Nico Szekasy fue vicepresidente de finanzas de Mercado Libre durante nueve años. Y si bien tuvo su paso también en la Universidad de Stanford, no fue allí donde conoció a Marcos Galperin. Su llegada a Mercado Libre iba a venir luego de un comienzo que prometía un futuro mucho más seguro, en el mundo corporativo. Pero ese no es el espíritu de Nico. El camino fácil nunca estuvo en sus genes, todo lo contrario. Y eso es algo que heredó de sus padres.
Nico Szekasy: [00:01:45] Yo estudié en la Universidad de Buenos Aires, Economía, en la universidad pública, en Argentina, y casi inmediatamente al terminar me fui a hacer un MBA a Stanford. Y es interesante porque muchos años después esa zona de Estados Unidos, el Bay Area, el Silicon Valley, cuando yo fui, que fue a principios de los 90, yo me gradué en el año 91, ya tenía mucho de ese ethos o de esa mística, no tan amplificado como es hoy, que es parte de la vida diaria. Cualquier persona que está conectado con tecnología considera que Silicon Valley o que Stanford son la Meca. Cuando a mí me tocó ir no estaba tan extendido, pero ya sin duda era un lugar muy especial. Habitualmente, los estudiantes que van lo hacen cuando ya tienen varios años de experiencia y van un poco más formados. Yo fui directamente cuando terminé la universidad, equivalente al college americano, así que cuando fui era de los más jóvenes de mi clase y la verdad que fui muy verde, no muy inexperimentado. Interesantemente, la primera etapa de mi carrera profesional fue más corporativa. No había lugares como sí ocurrió después y sin duda, como ocurre ahora, para pensar en emprender. Generalmente, las empresas de tecnología eran mucho más de hardware, requerían mucho más capital, requerían muchos más conocimientos técnicos, que no era el caso mío. No estaban esas puertas habilitadas como después se fueron abriendo. Entonces tuve una primera etapa profesional más corporativa, más un rol de ejecutivo. Y unos años después, finales de los 90, cuando la siguiente generación que se estaba graduando estaba empezando a pensar en invertir apalancándose en este mundo nuevo que había abierto desarrollo de Internet y que con muchísimo menos capital y con mucho menos necesidad de profundos conocimientos técnicos, se podían arrancar compañías. Bueno, ahí me subí a ese barco. Conocía al hermano, un hermano de Marcos, que había sido compañero mío en la Universidad de Buenos Aires. Estudiamos Economía. A Hernán lo había conocido, porque antes de ir a Stanford, es una larga historia, pero nos conectamos. Típicamente, como alguien que va a ir a un lugar nuevo, que llama a los que ya lo hicieron simplemente para hacer preguntas, recibir referencias, recomendaciones y cuando volvieron, ellos terminaron en mediados del 99 y arrancaron con Mercado Libre. Yo enseguida ahí paré mis antenas. Yo estaba totalmente convencido que quería emprender. Yo siempre me sentí mucho más emprendedor que manager o ejecutivo. Sin embargo, hubo una etapa donde me tocó hacer eso y creo que de hecho fue muy valiosa. Muchos de los que iban a hacer el MBA hacían eso antes del MBA, cuatro o cinco años y se iban a hacer su MBA a los 28 años. Yo lo hice, después. Yo me fui a hacer el MBA a los 23, entonces después de eso me tocó unos años de una experiencia de una organización más grande, que de hecho fue muy buena escuela, muy buen aprendizaje. Mucho de ese recorrido fue útil para lo que tuvimos que hacer después en Mercado Libre y, Hernán y Marcos también habían tenido experiencias similares antes de su MBA y creo que eso da una visión de negocio, de sistema, de organización, que ayuda cuando uno tiene una hoja en blanco y empieza a construir una compañía para darle algo de estructura y que no sea anárquica. Que de alguna forma haya mucha velocidad en la ejecución y mucha ambición y realmente celeridad en la toma de decisiones. Mucha acción, pero con un cierto orden, porque si no, es muy difícil que una compañía pueda progresar.
Federico: [00:06:03] Si bien está claro que su espíritu es el de un emprendedor, el recorrido corporativo de Nico duró nueve años. Nueve años en un sistema organizado y seguro donde todo se mide, se prueba y se analiza. Nueve años del camino razonable y lógico para un economista. ¿Qué fue lo que primó en su decisión de ir al torbellino que significaba un startup como Mercado Libre? ¿El espíritu emprendedor o el del economista racional y analítico?
Nico Szekasy: [00:06:28] En general, soy una persona muy racional y proceso mucho las decisiones desde esa perspectiva. Pero al final del día el 100% de este tipo de decisiones son con el instinto. Es absolutamente en base a cómo se siente en el estómago. Muchísimo, pero muchísimo más de cómo se sienten en la cabeza. Y eso es consistente con varias decisiones que he ido tomando. Yo tenía clarísimo que había un ciclo que había sido de aprendizaje. Yo veía en la organización al jefe del jefe de mi jefe y me parecía que era gente súper capaz y muy motivada y que hacía muy bien su trabajo y yo las admiraba, pero tenía clarísimo que yo no era esa persona y que yo no quería ser esa persona en diez años o en 20 años. Yo me sentía muchísimo más emprendedor y quería estar en un entorno con más libertad, menos reglas, hoja mucho más en blanco, que estuviese menos predefinido y que realmente pudiésemos ir recorriendo, armando el camino mientras lo recorríamos. Así que cuando se empezó a armar en el año 98, sobre todo el 99, había una efervescencia emprendedora en el mundo. En América Latina se sentía en Argentina. Era tremendo la cantidad de gente que estaba pensando en arrancar compañías y obviamente muchos decían estoy protegido y sigo cobrando mi sueldo y trato de emprender y ver qué pasa. Clarísimo que esa no es la manera. Estas cosas son todo o nada. Y venía hablando con Marcos y con Hernán, a quienes, como te decía antes, había conocido en los años anteriores y a veces conversábamos y sobre el mercado general. Y un par de veces nos reunimos y un buen día Marcos me dice. ¿Por qué no te sumás? ¿Y trabajamos juntos en esto desde adentro? Yo no tuve ninguna duda de que ese era el camino para mí. Yo me imaginaba diez años más en una corporación y me producía incomodidad. No era yo eso, no era lo que yo quería hacer. Me imaginaba diez años en Mercado Libre y me producía enorme placer y satisfacción. Había una visión muy clara de qué es lo que se quería alcanzar. Se iba armando un equipo realmente excepcional. Y en estas compañías, cuando hay buen liderazgo y cuando viene gente buena, la gente buena trae gente mejor. Sí pasaba y era evidente y lo veíamos es que todo era muy pequeño. Pasaban los meses y uno miraba cuántos usuarios se han incorporado a la plataforma y cuántas transacciones han hecho. Nos llevó un tiempo hasta empezar a monetizar las transacciones y a empezar a generar algún ingreso. Durante la primera etapa el servicio que se proveía era gratis para empezar a dar un poco de vida a ese marketplace. Los números eran poco frustrantes porque era todo en pequeña escala, pero las curvas eran exponenciales. Entonces uno mira eso y dice, si vamos a este ritmo y lo proyectamos un año, dos años, tres años, vamos a ser una compañía en serio. Pero hacíamos bromas internas. Y decíamos, tenemos esta compañía con todo este talento, con toda esta gente increíble y estos inversores y estos socios, y realmente nuestra facturación, nuestras ventas son menores que la pizzería de la esquina. En América Latina había, no sé, creo que de 550 millones de habitantes o 600 millones de habitantes y menos del 1% tenían algún tipo de conexión a Internet. Y en general era dial-up, era lentísima, entonces no tenía siquiera sentido querer apurar las cosas más allá de lo que el mercado podía absorber.
Federico: [00:10:51] El instinto de Nico estaba en lo cierto. Por algo esa compañía que facturaba menos que la pizzería de la esquina, creció hasta convertirse en una de las 100 marcas más valiosas del mundo. Pero con el instinto no alcanza y hubo que trabajar muchísimo. Marcos, Hernán y Nico eran tres egresados de Stanford, abriendo camino en un mercado absolutamente inexplorado y cada uno tenía tareas bien diferentes en ese camino. Muchas tareas, porque esas son las reglas del mundo emprendedor.
Nico Szekasy: [00:11:19] Los fundadores son Marcos y Hernán y a mí me invitaron. Yo empecé unos meses después que ya habían arrancado, pero sí, los tres, en esa primera etapa, liderábamos a la compañía y funcionábamos como un bloque que era muy complementario. Hernán estaba bien enfocado en las operaciones. Cuando uno lo mira en retrospectiva es increíble. La compañía abrió oficinas, que eso es lo más fácil, pero lanzó el producto al mercado y tenía transacciones en todos los países de América Latina. Estábamos primero, por supuesto, en Argentina, donde arrancó la compañía, pero rápidamente en Brasil, en México, en Colombia y el resto de los países. Así que Hernán tenía esa principal responsabilidad y hacer que el negocio, en su día a día, creciese y operase y que cada una de las operaciones de los países fuesen cumpliendo con las metas y avanzando. Marcos tenía la coordinación general, era quien ya había establecido la visión por la compañía, era quien estaba más cerca de la tecnología del producto. Y de alguna forma mi rol era liderar todo lo que fuera el área de estrategia, de establecimiento de prioridades, asignación de los recursos, trabajar en muchos de los partnerships o acuerdos que hacíamos con otras firmas en ese momento. Entonces, encontrar ese equilibrio entre ser muy rigurosos, pero al mismo tiempo ver la manera de que todo el mundo se sintiese parte del equipo. Una cultura muy fuerte de trabajo en equipo. Los logros son del equipo.
Federico: [00:13:22] Y estaba bien que se armara un buen equipo porque los desafíos que enfrentaron eran enormes. Abrir oficinas en toda América Latina, lanzar el servicio en todos esos países, hacer crecer día a día la cantidad de usuarios. Pero ninguno de los desafíos era más difícil que superar a la pizzería de la esquina en facturación.
Nico Szekasy: [00:13:42] No teníamos un negocio. Era un servicio que se proveía gratuitamente. Había mucho temor. Empezar a cobrar a los vendedores y que dejasen de participar porque era muy difícil encontrar los mecanismos para que haya un incentivo o que estén forzados a pagar. No había medios digitales de cobro. Me acuerdo cuando la primera vez que cobramos y que enviamos a los vendedores la factura para que nos paguen, creo que el 5% nos pagó y el 95% no. Entonces diseñar bueno, que hacemos para establecer algunas reglas y forzar a que entienda la comunidad que, si no pagan por el servicio, la compañía va a desaparecer. Tiene que construir un negocio. Así que mucho trabajo de diseño del sistema de qué vamos a cobrar, de qué manera y después cómo vas a colectar esos ingresos. Después mucho trabajo de ir resolviendo todas las fricciones para que ese producto le llegase del vendedor al comprador, que realmente alguien que compraba, acordaba telefónicamente con el que le vendía, para encontrarse en algún punto e intercambiaban el producto y se pagaba en cash. Entonces empezamos a ver que teníamos que diseñar herramientas de pago digitales, entonces empezamos a pensar en Mercado Pago, establecer algún tipo de seguro para que el comprador supiera que, si el producto no le llegaba, le íbamos a reembolsar el dinero, empezaba a trabajar con los correos para facilitar que el producto llegara juntamente con el pago digital. Hubo muchísimo trabajo, bien metidos en la plataforma, para ir facilitando las herramientas para que el comprador y el vendedor se sintieran bien cómodos de que esto funcionaba y que todas las fricciones naturales que tiene una plataforma de este tipo se resolvían. Desde un punto de vista conceptual, la idea de que en América Latina alguien le compre a otra persona que no conoce y le haga un pago, la persona que vendió le ponga en el correo el producto a la espera del pago, es absolutamente revolucionaria y todo eso ocurría, pero teníamos que ayudarlos a los compradores y a los vendedores, diseñando, desarrollando herramientas para dar más confianza y dar más confort de que todo iba a cerrar.
Federico: [00:16:27] Alguien vendía algo y alguien compraba y el sistema empezaba a funcionar. Mercado Libre estaba logrando una revolución, la confianza entre desconocidos. La masa de usuarios crecía cada vez más. Las curvas de crecimiento eran exponenciales. Contado de esta manera todo parece encaminado hacia el éxito. Pero no todo era un cuento de hadas. Algo estaba a punto de explotar.
Nico Szekasy: [00:16:53] Yo ingresé justo cuando la burbuja estaba explotando, así que una etapa donde la compañía ya tenía suficiente capital venía usándolo a un ritmo acelerado, con la idea de que el capital era infinito y se iba a consumir o se iba a invertir y rápidamente, cuando eso ocurriera, volveríamos al mercado a levantar otra ronda de esas características. A mí me tocó justo entrar cuando la burbuja ya había explotado y lo primero que vimos y que hablamos con Marcos y con Hernán es que veníamos con un ritmo de quemar recursos que nos iba a poner la situación muy difícil si los inversores no estaban ahí como habían estado en el año 99 y principio del año 2000. Así que lo primero que me tocó hacer es ayudar o de alguna forma sentarnos entre nosotros y pensar cómo teníamos que armar y estructurar la compañía para el caso en el cual el mundo había cambiado, el paradigma había cambiado. Los inversores no estaban totalmente ciegos a invertir en cualquier compañía que tuviese un puntocom atrás, como era la forma más lógica y razonable de pensar más en la maratón y no tanto en la carrera de 100 metros. Así que los primeros meses que estuve ahí, lo que hicimos fue realmente reorganizar a la compañía. Habíamos abierto grandes oficinas en todos los países. Teníamos una oficina en Miami, teníamos una oficina en España. Cada una de sus oficinas eran muy grandes, el negocio estaba muy descentralizado, cada oficina tenía mucha autonomía, así que los primeros meses del año 2000 rediseñamos a la compañía y pensamos en cómo podemos operar de una forma mucho más centralizada. Tener un equipo de tecnología que estuviese concentrado en la oficina de Buenos Aires, que era la oficina más grande de aquel momento, que brindara servicios a todas las otras oficinas del resto de los países. ¿Cómo podíamos hacer lo mismo con producto, con marketing digital? Pasamos de tener, ahora no me acuerdo los números, pero bajamos muy, muy fuerte el tamaño de la compañía y el costo. Con la idea de que el mundo había cambiado, el paradigma era distinto. En ese momento se hablaba de path to profitability. Así que curiosamente, Mercado Libre levantó un par de rondas de financiamientos muy grandes antes de que explotara la burbuja. Número redondo, algo como 50 millones de dólares. Habíamos preservado una gran mayoría de ese capital en las cuentas bancarias y dijimos, asumiendo que los inversores no vuelvan, vamos a asegurar que esto alcance y sobre para llegar a la rentabilidad. Realmente vino un invierno nuclear después de que explotó la burbuja en 2001, muchísimo peor que lo que jamás hubiésemos imaginado. Y por años no había ningún inversor interesado en invertir en compañías de Internet en el mundo, pero menos en América Latina, en 2002, 2003, 2004, 2005. Cero, no había ningún interés de ninguna índole, así que el haber preservado ese capital y haberlo hecho rendir. Y finalmente empezamos a ser rentables con una buena parte de ese capital todavía en el banco.
Federico: [00:20:32] Mercado Libre sobrevivió el invierno nuclear y con una buena parte del capital de los inversores. Y tan bueno había sido el trabajo hasta el momento, que aún en medio de ese invierno nuclear, cuando nadie quería invertir en una empresa de internet, un inversor muy importante se interesó en Mercado Libre. Aún así, todavía les esperaron algunas zozobras en el camino.
Nico Szekasy: [00:20:53] El año que hicimos este acuerdo con eBay, que era el 2001, sí que era muy, pero muy reciente todavía la explosión esta de la burbuja de Internet. Y en ese momento era un acuerdo súper relevante para Mercado Libre, porque eBay en ese momento era la compañía de internet más relevante del mundo. Era el equivalente a lo que sería hoy Amazon o Google. Y ellos habían hecho un esfuerzo de mirar que había en el mercado y habían decidido ser inversores en Mercado Libre. Lo veíamos como una validación y una señal de apoyo muy fuerte. Pero había algún inversor que presionaba para que cerrásemos la compañía. Hubo una instancia donde hubo una reunión de directorio donde se discutió esto. Generalmente las reuniones de directorio de este tipo de compañías son muy amigables. Hay opiniones dispares de algunos temas, pero generalmente siempre se encuentran consensos y se define un camino de acción. Y los distintos participantes del directorio, del equipo, habitualmente ven el mundo de una manera parecida. Pero en esa instancia realmente hubo una reunión de directorio que fue de alta tensión, de muy alta tensión, porque este director, que representaba a un inversor, presionaba para que cerráramos la compañía y repartiéramos el cash a los inversores. Afortunadamente, teníamos otros inversores que eran mucho más proclives o que realmente estaban más en la sintonía en la que estábamos nosotros y finalmente se definió que íbamos a ser el acuerdo con eBay. Y si uno hace el escenario alternativo, el what if, si uno se imagina que Mercado Libre con el impacto que tiene hoy en el mercado, la cantidad de gente que ayudó en la pandemia que pasó, la cantidad de gente que tuvo acceso a productos que podía comprar, aunque estaba cerrada su casa, la cantidad de comerciantes que lograron seguir trabajando porque existe la plataforma, y después, desde el punto de vista más financiero, el valor que tiene Mercado Libre, la relevancia que tiene como empresa. Si uno piensa que podría haberse abierto una puerta en la cual se decidía cerrar la compañía y todo esto nunca, nunca ocurría. Es realmente impactante. Creo que afortunadamente, el entusiasmo y el optimismo que teníamos en el equipo y varios board members que nos apoyaron muy, muy fuerte y, seguimos adelante.
Federico: [00:23:57] Por supuesto, Mercado Libre siguió adelante. En el próximo episodio de Escaladores, Nico Szekasy nos cuenta el camino que lo llevaría, no solo a no vender la compañía a eBay, sino a superar ampliamente. Aunque antes de eso iban a venir muchísimos desafíos más.