De facturar menos que la pizzería de la esquina a que un gigante como eBay quiera ser tu socio. De que un gigante sea tu socio y te quiera comprar a ser mucho más grande que ese gigante vía la independencia de tu IPO. De ayudar a cambiar la forma en que se compra y se vende, y la forma en que se paga y se cobra a ayudar a crear la nueva generación de Mercado Libres en América Latina.
De facturar menos que la pizzería de la esquina a que un gigante como eBay quiera ser tu socio. De que un gigante sea tu socio y te quiera comprar a ser mucho más grande que ese gigante vía la independencia de tu IPO. De ayudar a cambiar la forma en que se compra y se vende, y la forma en que se paga y se cobra a ayudar a crear la nueva generación de Mercado Libres en América Latina.
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S1:16 Nico Szekasy: El IPO como alternativa a esa venta que no fue
Federico: [00:00:00] Escaladores, porque escalaron montañas de dificultades y prejuicios y cordilleras de imposibles. Y escaladores también porque lograron escalar su idea inicial. Una idea siempre es importante, pero mucho más importante es ponerla en práctica y hacerla crecer, aún en contextos que parecen adversos. Escaladores es la historia de gente que piensa que sí puede. Llegar a la cumbre no es sólo tocar la cima, es disfrutar competir en lo más alto, con los mejores del mundo. Esta es la historia de Mercado Libre contada en primera persona por sus protagonistas. Esto es Escaladores.
Federico: [00:00:58] Corre el año 2001. Hace apenas dos años que se fundó Mercado Libre. Algo deben estar haciendo bien, porque una de las compañías más importantes del mundo, está muy interesada en asociarse. Pero claro, como suele suceder, no son los únicos. Hay otras compañías que también son interesantes.
Nico Szekasy: [00:01:31] Para volver a poner el contexto. En el año 2001, eBay, ellos se definían como el e-commerce engine of the world. Era la compañía de tecnología, de Internet, más importante del mundo. Los admirábamos mucho y los mirábamos como casi como una aspiración de poder ser el eBay de América Latina. Ellos compraron una compañía en Europa del año 2001 que se llamaba e-Bazar y descubrieron que esa compañía tenía una pequeña operación en Brasil. Entonces se ve que eBay en alguna discusión interna, en su directorio, les pareció que ocuparse de esta compañía iba a ser una distracción que tenían que enfocarse en Europa. Entonces dijeron, por qué no identificamos un socio de América Latina al cual le podamos contribuir esta compañía que acabábamos de comprar brasileña y a cambio de eso, nos dan algo de participación en su compañía. Entonces armaron un equipo que se ocupó de contactarnos a nosotros, y en ese momento había dos competidores más que habían subsistido al invierno nuclear, que eran De Remate y Lokau en Brasil. Y armaron un proceso, donde básicamente vinieron a conocernos a los tres. Nos ocupamos de impresionarlos, de contarles lo que estábamos haciendo, generamos muy buena química y creo que generaba mucho convencimiento de su lado de que éramos el socio ideal para ellos. Y básicamente nos hicieron una oferta. Fuimos a San José, en California, y negociamos largamente, pero básicamente era para que ellos adquiriesen el 19.5% de Mercado Libre y a cambio de eso contribuían su compañía en Brasil. Y hacemos un acuerdo para compartir mejores prácticas y un acuerdo en el cual ellos no iban a competir con nosotros en América Latina por unos años. Cerramos ese acuerdo con eBay. Fue muy importante. Fue una palmadita en la espalda y de alguna forma, una validación de que estabas por el buen camino. Cuando nos reuníamos con ellos, se quedaban muy impresionados con la calidad de nuestra tecnología, de nuestro producto, de nuestra estrategia de marketing, de nuestra disciplina, de los resultados que íbamos obteniendo y el crecimiento. Así que eso nos dio una enorme validación y le dio mucha confianza al resto de los inversores y del Board de que íbamos por el camino correcto.
Federico: [00:04:09] La palmada en la espalda era más que merecida. eBay había elegido bien con quién asociarse y los intercambios de experiencias empezaron a dar sus frutos. Mercado Libre siguió creciendo, superando sus competidores ampliamente y eso daba motivos para soñar en grande. ¿Pero hasta donde se podía soñar en un país como Argentina o en un mercado emergente como el de América Latina?
Nico Szekasy: [00:04:32] Los siguientes años 2002, 2003, 2004 2005, fueron estos momentos que te describí antes, donde realmente crecíamos a tasas exponenciales, pero la idea de hacer un IPO no estaba ni remotamente en el radar. La escala era todavía relativamente pequeña. Era ciencia ficción lo del IPO. Así que todos estábamos bastante convencidos de que en algún momento nos íbamos a poner de acuerdo. eBay iba a comprar Mercado Libre a un buen precio. Los inversores iban a estar contentos. Nosotros como emprendedores, operadores, pero también accionistas de la compañía, íbamos a estar satisfechos con ese resultado y después seguiríamos trabajando un par de años más en eBay y después cada uno vería que hace en la siguiente etapa. Así que, si eso hubiese ocurrido, todo lo que vemos hoy de Mercado Libre no hubiese acontecido. La compañía hubiese sido absorbida por eBay y se hubiese perdido por completo toda la mística de Mercado Libre. Pero esto era hace muchos años. No estaba la noción de que un IPO era algo posible. Finalmente, en 2006, llegamos a un acuerdo de una valuación, con la cual, de nuestro lado y de nuestros inversores, estábamos de acuerdo. Así que lo íbamos a cerrar y ellos finalmente desistieron. Ya estaba la oferta aceptada, concreta en la mesa, y ellos, en alguna reunión de su directorio, y aparentemente estaban con dificultades en Estados Unidos, que era su mercado principal, y en Alemania. El director dijo prioricemos eso que es lo más importante y dejemos esto de Mercado Libre para más adelante. Entonces ahí estábamos con Marcos y con Hernán, y dijimos esto no da para más, porque tenemos una dependencia y van a seguir haciendo este jueguito a menos que tengamos nosotros una alternativa. Nuestra mejor alternativa es hacer un IPO. Entonces pongámonos a averiguar de qué se trata. Y yo creo que al día siguiente empezamos a llamar a bancos, abogados y empezamos a hacer nuestro proceso de aprendizaje. Porque la verdad con estas cosas que son un título, pero no tenés ni idea, en concreto, que hay que hacer. Esto sería la segunda mitad del 2006. Armemos este cronograma para en mitad de 2007, finalizar y hacer el IPO. Y así ocurrió. Y, de hecho, eBay podría tener una oportunidad antes de que terminemos el proceso de volver a intentar. No creían en absoluto que íbamos a poder concretar el IPO. Entonces se dejaron un poquito estar. Yo creo que muchos que estaban cercanos a la compañía también tenían un poquito de escepticismo, de que esto fuese factible. Uno siempre se imagina a estos escenarios que se bifurcan en ramas. Y si hubiese ido por la rama de que eBay compraba la compañía, toda la historia que pasó después no hubiese ocurrido y hubiese pasado Mercado Libre a ser la subsidiaria latinoamericana de eBay y la mayoría de la gente se hubiese ido al año o a los dos años y la compañía hubiese tenido totalmente otro recorrido. Y todo lo que se generó y el potencial y la mística que tiene Mercado Libre fue porque siguió siendo una compañía autónoma que cada día seguía aspirando a ser mejor que el día anterior.
Federico: [00:08:03] Ese camino de independencia que dejó abierto el error de eBay iba a llevarlos a pensar nuevos objetivos más ambiciosos. Podían ser mucho más que una filial de eBay en la región. ¿Cuánto más? Más de lo que se podría haber imaginado. La salida a Bolsa dejó de ser ciencia ficción y se transformó en algo real y alcanzable.
Nico Szekasy: [00:08:23] Hagamos una lista de ítems que tenemos que ir resolviendo hasta llegar al momento de ir y tocar la campanita y ser una compañía pública. Y creo que lo que aprendimos en ese momento es que no era tan complejo y que era simplemente una cuestión de enfocarse, poner manos a la obra, ir resolviendo cada uno de los temas de esa lista. Entonces creo que empezamos a finales de 2006 y el proceso consiste en contratar auditores, contratar abogados. Íbamos en algo que era muy pionero, que era ir a contar una historia de una compañía de tecnología que había nacido en América Latina, que solamente operaba en América Latina. Te pasabas tres semanas viajando por el mundo. Nos enfocamos mucho en Estados Unidos, así que viendo inversores en la costa este, en la costa oeste, del midwest. Viajabas y hacías ocho reuniones por día. Te reunías con fondos que invierten en compañías en mercado público, con fondos de pensión, con los inversores típicos de los IPOs. Después de las tres semanas, finalmente se termina de establecer el precio de la acción. Uno indica un rango de precios y finalmente se determina el precio final de la acción, el cual va a salir la compañía de la bolsa, que en nuestro caso era 18 dólares. Eso representaba una devaluación de 800 millones de dólares. Cuando habíamos hablado con eBay habíamos hablado de un valor de 700 millones, algo así, cuando íbamos a venderle. Cuanto dijeron ellos que se echaban para atrás, dijimos vamos a hacer un IPO y vamos a salir a un valor más alto del que ustedes nos indicaron y del cual desistieron. Se mataban de risa, decían imposible. Cuando fuimos a ver a abogados, auditores, nos decían no hay manera que ustedes puedan hacer esto. Entonces íbamos a buscar a otro auditor, otro abogado o los convencíamos de que sí. Y nosotros estábamos muy convencidos de que nos iba a ir bien, que no había manera que nos fuera mal. Generalmente, cuando uno ya llega al momento de que se lanzó a hacer su IPO, es muy improbable que no salga. El IPO va a salir. Lo que sí es difícil, es después, en los siguientes años, si la compañía no tiene la performance que el mercado espera, se pone tenso y empieza a bajar el precio de la acción, el mercado pierde interés por la compañía, la compañía pierde credibilidad. Entonces era muy importante salir y seguir haciendo las cosas muy bien. Lo fundamental del negocio, que el negocio estuviese avanzando a todo ritmo, como venía avanzando y que la compañía se consolidara y siguiera creciendo el número de usuarios, el número de transacción, la facturación. Y la compañía llegó a tocar un valor de 100 billones de dólares. Así que la compañía creció en valor más de 100 veces ya como compañía pública. Así que todo lo que le decíamos a los inversores en ese momento, en el roadshow, descontaba de nuestra visión de lo que íbamos a hacer con la plataforma de e-commerce, con la plataforma de pagos que es Mercado Pago, con las oportunidades de hacer negocios financieros. Le contábamos todo eso. Algunas cosas ya estaban encaminadas, otras era más una visión, un sueño. Así que la compañía tiene muchísima credibilidad con los inversores, porque todo lo que históricamente ha dicho que iba a ser, finalmente va y lo ejecuta, lo hace. Muchas veces las compañías sienten que el IPO es como una llegada. Es como un punto de llegada. Nosotros teníamos clarísimo que no tenía ningún sentido esa concepción. El IPO es un momento financiero donde hay algunos inversores tempranos que deciden salir y monetizar su inversión, que han hecho hace varios años, necesitan liquidez. Cuando la compañía es privada, no hay un mercado, entonces eso no lo pueden hacer. Entonces, básicamente uno le da liquidez a los accionistas para que sean parte o no sean parte y lo puedan decidir cada día de sus vidas. Pero la compañía no cambia nada. La compañía tiene que seguir desarrollando productos, tiene que seguir sorprendiendo a los consumidores, resolviéndole sus problemas. Y siempre tuvimos eso muy, muy claro. Y, de hecho, hicimos el IPO un viernes, creo que era, y el lunes estábamos en la oficina y la vida continúa.
Federico: [00:13:05] No hay muchas personas en el mundo que puedan mostrar los logros que tiene Nico Szekasy en su currículum. Fue uno de los artífices de la compañía más valiosa de su país. Ayudó a transformar la manera en que se compra y vende en toda Latinoamérica. Y fue parte de la modernización de su sistema financiero. Toda esa experiencia merecía ser compartida. Lo difícil era descubrir cómo hacerlo.
Nico Szekasy: [00:13:28] Yo había trabajado durante algunos años durísimo, pero muy, muy duro, y me pareció que este era un buen momento para salir y empezar a repensar en la siguiente etapa. Iba a la oficina algunos días por semana y seguía ayudando con algunos temas, pero después, una vez que uno ya está afuera del organigrama, cada vez tiene menos sentido continuar en un rol así. Entonces ahí es cuando empecé a pensar más en cómo ir armando la siguiente etapa desde el lugar del inversor. Entonces, todo ese año 2010, por un lado, varios amigos de Mercado Libre, cuando les presentaba una oportunidad, invirtieron en alguna de las compañías que yo estaba liderando. Pero al margen de eso, somos muy amigos. Fuimos a la guerra juntos y estuvimos ahí en la trinchera. Así que son relaciones y vínculos muy profundos. Con Hernán, obviamente, he continuado ahora en esta etapa de Kaszek. Yo voy a hablar por mí, pero yo creo que Hernán sintió algo parecido. Era un momento de la vida donde todavía había suficiente tiempo profesional por delante como para pensar en algo nuevo, pero al mismo tiempo había mucha experiencia acumulada que se podía aprovechar. Entonces yo realmente sentía que ese era el momento. Creo que Hernán sintió algo parecido. Hernán había sido COO durante muchos años. Entonces también creo que era interesante para él hacer algún tipo de cambio de rol y algo que le permitiera tener contribuciones y experiencias en algunas áreas que hasta ahora no había liderado. Entonces, básicamente acordamos que yo iba a salir y que Hernán iba a ser un movimiento lateral, iba a asumir la responsabilidad de CFO. Entonces, también le daba lugar a gente que había trabajado con Hernán para que asumiera más responsabilidades también en las partes operativas. Entonces esto estuvo muy bien.
Federico: [00:15:33] Luego de una salida serena y prolija de Mercado Libre, Nico tenía todo el tiempo para decidir qué hacer. Y así como logró resolver el proceso de la salida de bolsa, ahora tenía que resolver el proceso de reinventar su vida profesional. Los elementos estaban todos ahí. El espíritu emprendedor intacto, una experiencia que pocos en el mundo podrían exhibir y la máxima aprendida en sus años de Stanford y de Silicon Valley. Cultivar a la próxima generación. De esa combinación surgió Kaszek.
Nico Szekasy: [00:16:03] Yo me encontré después de diez años, lo que también es importante decir. Yo decía antes del IPO, que finalmente es un listado y es un proceso. Pero es mucho trabajo, mucho, mucho trabajo, sobre todo cuando la compañía todavía está un poco joven y todavía los procesos no está y hay que armarlos. Y nos pareció que la forma de canalizar nuestro deseo de estar cerca de los emprendedores a las etapas tempranas y de poder invertir y de poder ayudar, de identificar a la siguiente generación de Mercado Libres, llevarlos o ser parte de su recorrido y poder aportar nuestro granito de arena, era levantando un fondo de Venture Capital. Esa era la definición. No teníamos la menor idea de que era un fondo de venture, cómo se levantaba, cómo se estructura. Pero como todo proceso de hoja en blanco. Uno rápidamente empieza a hablar con gente que conocemos, que están en esa industria. Igual que el proceso de IPO. Finalmente es una lista de cosas que hay que ir resolviendo, que decidimos que queríamos levantar un fondo, que nuestra aspiración era tener una firma que prosperase en el largo plazo y que, en algún momento dado, dentro de décadas, cuando sea el momento nuestro de salir porque ya cumplimos el ciclo, que haya una siguiente generación que pueda tomar las riendas de la firma, como muchas de las firmas de Silicon Valley que ya van por la tercera o cuarta generación, que empezaron hace 50 años. Ese es el sueño, que haya una firma que tenga mucho éxito, que se establezca, que se consolide, y que, en algún momento dado, haya una siguiente generación que pueda tomar la posta. En lo concreto, dijimos vamos a levantar al menos 50 millones de dólares en el mercado para salir a invertir. La forma de hacerlo fue primero comprometer nosotros dos una cantidad de ese capital, parte de la liquidez que habíamos tenido de del proceso de IPO de Mercado Libre. Después fuimos a ver a Marcos. Lo invitamos a que sea un inversor del fondo, que por supuesto, accedió y se comprometió con un cheque importante de él y de su familia. Después fuimos a ver al resto de los miembros del equipo de Mercado Libre más cercanos a nosotros y todo el mundo decidió invertir. Inversores de Mercado Libre invirtieron en nuestro fondo, en Kaszek, y rápidamente fue tomando ritmo el proceso y terminamos levantando 95 millones de dólares y sobre el final se sumaron algunos inversores institucionales, así que teníamos muchos friends and family de alto calibre, gente de la industria, gente de Silicon Valley y gente de Wall Street. Eso era 2011 y este fondo lo invertimos en unas 25 compañías. Ha tenido unos resultados de retornos absolutamente excepcionales, de los mejores del mundo. Cuando uno compara fondos de todo el mundo que se lanzaron en 2011, nuestro fondo Kaszek Ventures 1 es uno de los mejores retornos del mundo. Nuestra obligación y nuestra responsabilidad es apoyar y apuntalar a la siguiente generación. Y es una obligación que uno hace con disfrute. No es una carga, sino todo lo contrario. Es algo que uno lo hace con placer y con la convicción de que es lo correcto y que es lo que hay que hacer.
Federico: [00:19:51] Kaszek siguió la senda abierta por Mercado Libre. Porque así como Mercado Libre transformó nuestra forma de comprar, vender, cobrar y pagar, también demostró que emprender de manera exitosa a nivel global desde América Latina era posible y despertó el espíritu emprendedor en toda la región. Y a ese espíritu había que acompañarlo.
Nico Szekasy: [00:20:11] En América Latina, es mucho más difícil. Sobre todo, en ese momento. Ni hablar en el año 99 2000, 2001, que era inaccesible. Así que teníamos esa vocación de poder proveer de capital, pero era mucho más amplio el mandato. Siempre pensamos que además de eso, hay muchos intangibles que podemos proveer. El tipo de inversor que teníamos en Mercado Libre era mucho más financiero, no existía venture capital. Entonces organizamos Kaszek para poder brindar una cantidad de servicios que los emprendedores aprecian muchísimo. Ni hablar cuestiones de estrategia, de cómo priorizar, de cómo asignar los recursos. Ayudamos mucho a contratar los equipos. Los ayudamos a buscar más capital a lo largo de la vida de la compañía, pero también tenemos algunos de nuestros socios, que se dedican exclusivamente a dar apoyo en temas de tecnología, de producto, de marketing. Todo lo que tenga que ver con el crecimiento de la compañía, que son habilidades que suelen ser escasas en el mercado y aprecian mucho los emprendedores, los fundadores, toda la ayuda que le damos, estratégica y operacional, además del capital.
Federico: [00:21:40] Una fórmula imbatible. Aportar capital para iniciar la compañía y compartir la experiencia para poder continuarla. Sin embargo, el mantra aprendido en Stanford del paying forward no es infinito y requiere de un proceso de selección muy exigente.
Nico Szekasy: [00:21:57] Un comentario nada más para poner en contexto, entre todos nuestros fondos, nosotros invertimos en un poquito menos de 100 compañías y desde que empezamos vimos más de 20.000. Esto significa que por cada compañía que invertimos vemos 200. Así que es un proceso muy, muy, muy selectivo. Es muy arduo. Tenemos muchas conversaciones, muchas reuniones. A algunas compañías, rápidamente les decimos que pasamos porque no es compatible con nuestra estrategia, Pero otras que avanzamos un par de rondas, y después le decimos que no. A las que decimos que no, le damos un feedback de por qué no vamos a invertir. Y después hay una de cada 200 en las que sí invertimos porque identificamos que tienen un mercado grande por delante y que saben con claridad como van a dar los primeros pasos, y tienen una visión a futuro que es muy convincente. Si uno se para hoy, la calidad de los emprendedores de, prácticamente, todos los países en América Latina son excepcional. Lo que era antes una anomalía que un profesional decida emprender. En ese momento y hasta hace diez años, si uno iba a preguntar en el Business School en Stanford o Harvard y les preguntaba a los graduados de América Latina cuál era su próximo paso, el 80% o el 90% iban a trabajar a investment banking, a consultoría, a un trabajo más corporativo y un pequeño porcentaje decía quiero emprender o quiero sumarme a un emprendimiento. Hoy hace uno la misma pregunta, y la gran mayoría quieren o emprender o sumarse a algún emprendimiento temprano o a un emprendimiento poco más avanzado, o quieren ir a trabajar a Mercado Libre. Entonces, las personas más talentosas tienen más deseo de emprender y menos deseo de hacer una vida más tradicional. Y hoy se puede emprender con mucho menos capital que hace diez años. Hace diez años con mucho menos que hace 20 años. Lo que prevalece más que nada es liderazgo, la pasión, la capacidad, la visión de saber lo que uno quiere. Y si uno tiene todo eso, hay capital. No es una excusa decir no puedo emprender porque no sé cómo financiarlo. Si uno tiene un caso convincente, siempre hay capital para empezar a rodar. Cuando uno empieza a rodar y tiene algo concreto para mostrar, esta es la siguiente fuente de capital. Las compañías de nuestro portfolio, yo te decían los tamaños. El primer fondo eran 100 millones de dólares. Las compañías de ese portfolio levantaron miles de millones de dólares después que nosotros invertimos.
Federico: [00:24:56] El espíritu emprendedor de Nico pasó a las siguientes generaciones y el ejemplo de Mercado Libre pavimentó el camino. La excepción de 20 años atrás, hoy es la regla. Profesionales jóvenes que prefieren animarse y arriesgar antes que ir por el camino seguro. Por suerte, Nico y Hernán tienen el mismo entusiasmo emprendedor que cuando recién salieron de Stanford y muchísimos aprendizajes para compartir.
Nico Szekasy: [00:25:22] Yo creo que los tres tenemos muy desarrollado el sentido común. Entonces, a veces hay cosas que son obviamente que no, otras obviamente que sí y ahí estaban muy, muy en la misma sintonía. Creo que los tres tenemos mucho sentido común y uno aprende que no necesariamente sobra. Muchas veces uno se encuentra en situaciones donde falta el sentido común, y eso había mucho en esa mesa. Sin duda, tanto Marcos como Hernán, eran más impulsivos y yo era más reflexivo. Entonces yo creo que era muy buen complemento. Yo creo que todos aprendimos mucho. Yo aprendí que en ciertas circunstancias, hay que ser impulsivo y la decisión es ahora o ahora y no hay que esperar hasta mañana. Hay que entender cuáles son los casos donde hay que moverse ya. Creo que, por el otro lado, muchas veces había tal vez una reacción impulsiva. Yo decía por qué no lo dejamos dormir, esta noche, no hay apuro. Tal vez mañana lo contestamos un poco diferente y termina siendo una mejor respuesta, que esta respuesta impulsiva, que tal vez estamos rompiendo un puente innecesariamente. Y el aprendizaje de todos, que hay momentos que ameritan meditar un poco más una decisión y vas a terminar con una mejor decisión. Tiene que ver mucho con la naturaleza de la decisión, pero creo que, posiblemente hoy, 20 años después, todos somos un poco más equilibrados en ese sentido. Yo creo que seguramente Marcos y Hernán son más equilibrados por el aprendizaje de todos estos años. Y yo también, y creo que es parte de la retroalimentación y el aprendizaje de tantos años de trabajar juntos.
Federico: [00:27:20] Kaszek es fruto de ese equilibrio y de toda la experiencia de Mercado Libre. Ese es el valor agregado que aportan en cada una de las compañías en las que invierten, más allá del capital. Porque Mercado Libre, más de 20 años después de su fundación, sigue siendo la referencia para cualquier emprendedor.
Nico Szekasy: [00:27:41] Visión de largo plazo. Absoluta claridad de que esto era una maratón y no una carrera de corto plazo. Nunca tomar atajos, siempre hacer lo correcto y resolver las cuestiones de manera fundamental y no emparchando nada. Un equipo increíble, excepcional, complementario, que siempre funcionó, con individuos brillantes, donde todos tenían claro que la misión era la de la compañía y los egos no tenían cabida, sino que había que volcar todas las capacidades y las energías para lograr el objetivo común. Yo creo que, por último, lo que diría es que tenía claro que al final del día hay que ejecutar, hay que ejecutar los objetivos. Hay muchas compañías que sueñan en grande, pero después no operan, no ejecutan, y Meli siempre ha tenido una mentalidad muy práctica de make shit happen. El lugar que tiene el emprendedor es el de hacer que las cosas ocurran. El lugar que tenemos nosotros es realmente encontrar nuestro punto de mayor impacto.
Federico: [00:29:11] En este viaje al interior de unas empresas más importantes del mundo, voy descubriendo que los hace grandes. Por qué la rompen, y que podemos aprender, replicar y adaptar de sus experiencias. Siempre es saludable encontrar personas como Nico, que creen en la actitud de superarse y sobresalir y ayudar a fomentar y acelerar a los mejores emprendedores de la región. Es imprescindible destacar a los que demuestran que los sueños pueden darle forma al mundo y es posible escalar cualquier cumbre. Soy Federico Eisner, esto es, Escaladores.