Todos reciben semanalmente una queja, una puteada, un pedido de ayuda. Todos, del primero al último. En muchos lados la gente asume que la gente de experiencia de usuario se va a encargar. Sean comparte que en Mercado Libre te hacés cargo vos. Podés tener un millón de temas en el día a día, pero lo primero que Sean quiere aprender, es porque el usuario tuvo ese problema.
Todos reciben semanalmente una queja, una puteada, un pedido de ayuda. Todos, del primero al último. En muchos lados la gente asume que la gente de experiencia de usuario se va a encargar. Sean comparte que en Mercado Libre te hacés cargo vos. Podés tener un millón de temas en el día a día, pero lo primero que Sean quiere aprender, es porque el usuario tuvo ese problema.
Si quieres leer el transcript de la entrevista completa (levemente editada) la encuentras acá, buscando este episodio en: https://escaladores.simplecast.com/episodes
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S1:E21 Sean Summers: El problema del usuario antes del millón de temas
Federico: [00:00:00] Escaladores, porque escalaron montañas de dificultades y prejuicios y cordilleras de imposibles. Y escaladores también porque lograron escalar su idea inicial. Una idea siempre es importante, pero mucho más importante es ponerla en práctica y hacerla crecer aún en contextos que parecen adversos. Escaladores es la historia de gente que piensa que sí puede. Llegar a la cumbre no es sólo tocar la cima, es disfrutar competir en lo más alto con los mejores del mundo. Esta es la historia de Mercado Libre contada en primera persona por sus protagonistas. Esto es Escaladores.
Federico: [00:00:58] Después de pasar por compañías globales en Londres y en España, Sean Summers descubriría que el espíritu profesional, no era para él. Que lo que estaba buscando era algo más arriesgado. Un lugar donde pudiera aplicar todo lo que sabía. Pero, sobre todo, descubrir lo que aún no sabía. Estaba buscando que su corazón latiera más fuerte y rápido. Y lo iba a encontrar.
Sean: [00:01:32] Por primera vez, y no te digo que fue el día 1, pero y lo sigo sintiendo, esa sensación de que lo que estás haciendo tiene un impacto tangible. Yo trabajé en compañías grandes y en donde generé resultados. Pero siempre sos como una parte pequeña de un gran, un gran aparato. Entonces sí, podés estar contento, pero cuánto mi trabajó le movió la aguja a PepsiCo en su momento, o a Twinings, es más difícil. Acá la sensación era de oportunidad. Está todo por hacerse. Era como la sensación que tuve el primer año era ansiedad. Era como taquicardia a veces. Mirá todo lo que hay para hacer, mirá todo lo que hay para corregir, porque había mucho para corregir. Había una sensación de que levantabas una piedra y decías, uy, mi Dios. Pero no es que me habían vendido otra cosa. Me dijeron Sean, no te comprés nada de lo que ves de afuera. Tenemos un millón de cosas para corregir, vení y ayúdanos y, empezá una a una. Con lo cual, la primera sensación fue, de excitación, de decir che, estoy construyendo algo del futuro. Vengo de trabajar de negocios del pasado, estoy construyendo, contribuyendo de manera tal, o voy a contribuir de manera tangible, a desarrollar un negocio de futuro. Después ves la oportunidad por todos lados, te empieza a agarrar la ansiedad, porque che quiero llegar más rápido. Y después te vas encontrando con ese obstáculo, que levantás la piedra, y decís, uy todo lo que tenemos que corregir, mi Dios, por dónde empezar. Pero esa sensación de decir che calma, esto no es distinto a los últimos trece años. Vamos paso a paso, elijamos bien las cosas que hay que corregir primero. Cosas para corregir va a haber un millón. Elijamos bien, tengamos la disciplina y el foco de elegir las que son más importantes. Y después fue un tema de, esa libertad de hacer. Sabés lo otro, esa libertad de ser quién sos. Muy genuino. Che, esto no sé. Sabés lo que pude decir durante mucho tiempo y lo sigo diciendo hoy, podés decir no sé y no sos el más boludo del planeta. ¿Entendés? Y al revés. Creo que la gente valora que, qué bueno que diga no sé en vez de sanatear. O en vez de hacer, viste, un argumento no muy sólido. Es, podés ser ingenuo, podés ser curioso, podés ser quién sos y la verdad que eso es liberador. La sensación es que es liberador. Yo todas las decisiones las sentí rápidamente las primeras semanas y los primeros meses. La verdad que sentí eso. Era como, este lugar es mágico. Es difícil de describir que es lo que hace mágico, porque no hay ningún componente individual que diga, che, esto es lo que lo hace mágico. Pero después yo siempre termino en la cosa que no es tangible. Es la cultura. Lo que hace mágico a Mercado Libre es la cultura. Sí, hoy tenemos un montón de gente inteligente, ok. Yo siendo la excepción. Pero, creo que hay un montón de gente inteligente en un montón de lugares. Yo he trabajado gente brillante en PepsiCo, en Twinings. Entonces eso no es. Gente inteligente con ganas de ejecutar, con capacidad de ejecutar hay en todos lados. Pero esa magia de cómo juntar gente de distintos perfiles y distintas capacidades y creás el ambiente para que se puedan potenciar, se puedan desafiar, se puedan sacar chispa pero de manera constructiva y construir algo que va para adelante. Yo creo que eso lo genera Meli con la cultura.
Federico: [00:04:57] Es sostenible la cultura del cambio constante, el beta permanente, el riesgo como principio? Se puede arriesgar hasta conseguir un objetivo, pero una vez que se consigue, cualquiera podría pensar que vale la pena asegurar las posiciones y consolidar lo que se ha ganado. Pero para Sean y todos en Mercado Libre, eso no es algo bueno. Es demasiado profesional.
Sean: [00:05:18] Yo noto una diferencia entre un management profesional y un management emprendedor. Esa es la diferencia que yo noto. El management emprendedor tiene esta sensación de que todo está por hacerse. No hay impedimentos. Podrá haber obstáculos para llevarte pero la visión la definís vos, está en tus manos, tenemos los recursos, tenemos la gente, vayamos y hagámoslo. Entendés, es la sensación de que todo es "yes you can". Y que los obstáculos, va a haber obstáculos, y que juntos los podés superar, y que los incentivos están para que construyas lo más grande que podés construir a largo plazo. El management profesional de una compañía tradicional creo que no tiene esa mirada de dueño. Por eso, vuelvo a insistir, que tenerlo a Marcos como líder fundador es un gran diferencial. Creo que las compañías tradicionales hablan mucho de largo plazo. Queremos construir a largo plazo, pero cuando el largo plazo y el corto plazo chocan, porque es muy difícil, porque tenés que invertir a corto plazo para poder construir a largo plazo, el corto plazo siempre le gana al largo plazo, siempre. ¿Por qué? Porque los incentivos de los equipos de management tiene que ver con qué número me diste este trimestre, qué número me diste este año. Entonces, no los juzgo. Las compañías tienen el management y las decisiones que ellos incentivan. Entonces no se valoran, la mayoría de las compañías, no se valora construir algo muchísimo más grande a mediano y largo plazo, aunque en el corto plazo se tenga que invertir más fuerte. Y creo que Mercado Libre siempre hemos invertido y siempre hemos tratado de ser consistentes. Esto es lo que estamos tratando de lograr, y va a haber momentos de grandes inversiones, y quizás los resultados de corto plazo no sean los que el mercado quiere. ¿Y sabes qué? Y a veces la acción sube 10%, y a veces baja 20%. Pero tenés que tener las convicciones. En una compañía tradicional, eso es un drama. En Mercado Libre, lo tomamos como, simplemente, es un "data point" más. Tenemos la convicción de que, a largo plazo, y no solo en la convicción, tenemos el track record de mirar para atrás, y decir, che, cuando dijimos que lo vamos a hacer, lo vamos a hacer. No importa qué es lo que nos cuesta, lo vamos a hacer. Tenemos que seguir operando como si fuéramos un startup que está en un garaje, con los recursos, haciendo un uso eficiente de los recursos, tratando de movernos rápido, sin perder la capacidad de tomar riesgos. No podemos transformarnos en la corpo. Yo hablo de la corpo, la corpo es esta entidad, yo la llamo la corpo. Es esta entidad que le tiene miedo al cambio, donde los incentivos son justamente para que no cambie nada. Y todo empieza por ser consciente de que eso le puede pasar. A la gente, a las corporaciones, a las empresas no les pasa por mala voluntad, no le pasa porque los líderes. Te pasa porque un día tomaste ese tamaño. Entonces yo creo que nosotros empezamos por todos los días recordarnos de eso y ¿por qué nos focalizamos en todo lo malo y por qué no festejamos? Porque todos, son todos pequeños detalles, que nos dan miedo de que el día de mañana nos transformemos en esa gran corporación y empecemos a actuar como esa gran corporación que se olvida de cuál es su misión y que para lograr su misión tiene que seguir innovando muy rápido, tiene que seguir cambiando muy rápido, tiene que tomar riesgos. Entonces tratamos de sacarle ventaja al tamaño que tenemos porque nos permite reinvertir muchísimo más recursos para lograr esta misión. Pero al mismo tiempo, el lado B de eso es, no podemos dejar que más gente, más estructuras, más procesos, más, nos enlentejan, nos traigan politiquería, nos traigan ese tipo de cosas que es la parte no sana de las organizaciones. Y si por lo menos estás atento, creo que es un buen primer paso. Nadie tiene la vaca atada. Vos le preguntás a alguien de mi equipo y te dice, che Sean, esperá somos grandes, tampoco me cuentes el cuento de que no tenemos nuestros problemas de movernos lentos. Le digo, yo no te cuento, esto no es la panacea. Simplemente lo que te digo es, che quedate tranquilo, que estamos atentos y estamos haciendo todos los días, toda la semana, todo lo que esté a nuestro alcance para evitar de que tu experiencia, en el día a día, se sienta como muy corpo, la vamos a hacer. Y en el camino, cometeremos errores y los corregiremos.
Federico: [00:09:34] Frente a vos tenés a uno de los empresarios más importante de América Latina y del mundo. Al fundador de una compañía que empezó en un estacionamiento en un subsuelo y hoy está entre las cien marcas más importantes del mundo. Pero vos, pensás distinto que él. La gran pregunta es, ¿cómo le discutís al fundador y presidente de Mercado Libre?
Sean: [00:09:53] Marcos valora que le puedas bancar un argumento. No importa si tu racional es el correcto o no. Pero el valora que puedas escuchar de donde te está challengeando él, que puedas construir o refutar sobre lo que te está diciendo y que tengas una lógica. No sea, che me estoy defendiendo con estos argumentos básicos o estoy gritando a ver quién grita más fuerte. Él al final del día, cuando hace eso, me parece que lo que está testeando, porque él busca gente que no le diga que sí. El quiere gente que le venga a discutir. Che, Sean, y en estos años que trabajo, un millón de veces tenemos. Casi en todo le podés debatir. Todo le podés debatir. Él está interesado genuinamente en cuál es tu punto de vista. Después él puede tener su punto de vista formado, te convence, no te convence. Es más, en todos estos años que he trabajado con él, en general, cuando no estamos de acuerdo en algo, me dice, mirá, sabés que, pienso distinto. Pero sabés que, vamos con tu punto de vista, veamos cómo va y si no funciona, probamos lo mío, ¿entendés? Salvo que sea una decisión de vida o muerte, o una decisión irreversible, la verdad es que siempre te da el beneficio de la duda, siempre que compre que tu argumento es válido. No te va a dar el beneficio de la duda. Y a veces, Sean, tu argumento está medio flojo de papeles. Andá y hacé el "homework". Entonces es así de transparente, entendés, con las que está de acuerdo, con las que está en desacuerdo y él espera que tengas esa capacidad. Pero no como VP o como Senior VP o como Chief Marketing Officer. Él espera lo mismo del asistente. El cuándo está en una mesa, con alguien, él quiere la gente correcta para tener el debate. Las tarjetas en Mercado Libre no valen nada. Vos vas a una mesa y todo el que está alrededor de esa mesa, se asume que está por una razón correcta. Y aunque seas el más junior, tu punto de vista vale lo mismo que el más senior, y ahí, valés por lo que es tu punto de vista. Y si yo Sean Summers no traje un punto de vista a la mesa, o traje uno que es una pavada, y el de la asistente es mucho más inteligente. Vamos a celebrar y vamos a tomar el de la asistente. Entonces creo que lo que estaba detrás de esa entrevista me parece que era eso. Quiero gente que se banque el debate áspero.
Federico: [00:11:57] Entonces, la herramienta previa a tomar un riesgo es el debate. Y la herramienta para el debate son los argumentos. Y los argumentos llegan de la experiencia. La lógica podría indicar que quienes más experiencia tienen están más preparados para el debate y, por lo tanto, para determinar si vale la pena asumir los riesgos. Bueno, no necesariamente. Una vez más, ser tan profesional no es la respuesta para Sean.
Sean: [00:12:24] Cuando yo acepté el rol de Mercado Libre, no solo me entusiasmó el futuro que tenía la compañía. Me encantaba el sentir de que iba a estar en pelotas, al no venir de industria. Me encantaba la curva de aprendizaje y el desafío. Es como que sentí que por primera vez en mi vida iba a tener una curva de aprendizaje realmente de 90 grados. Y el desafío intelectual a mí me motivaba. Entonces llegué con eso, con muchísima curiosidad. Y como dije che, ténganme paciencia, voy a ser un montón de preguntontas. Como digo, el primer año es un montón de preguntontas porque voy a querer aprender. Sigo haciendo un montón de preguntontas porque tenés que mantener la curiosidad intelectual. Porque mucho de lo que aprendí el primer año, el segundo año, y el tercer año en Mercado Libre, es totalmente obsoleto e irrelevante. No me sirve de nada hoy, simplemente me sirve como conocimiento para poder construir sobre eso. Pero para eso tenés que aprender y desaprender. Hoy en día es una compañía que mira mucho hacia afuera. No nos miramos el ombligo, miramos a las 100 principales compañías del mundo digital, del mundo, las miramos, las seguimos todos los días. Todas las noches, leo dos horas de qué es lo que está pasando y lo que me parece interesante, lo comparto. Pero porque es la naturaleza de esta compañía, la cual estamos ávidos de aprender. Y hay veces que aprendés y decís, che, aprendo y esto creo que lo puedo aplicar exactamente igual y hagámoslo y copiamos sin problema. La verdad que, si hay alguien que lo está haciendo bien, no tengo que reinventarlo y hay veces que no aplica igual, pero te sirve como estímulo intelectual para otro pensamiento. Entonces, es una compañía que cree mucho en mirar para afuera, en aprender. Admiramos a un montón de nuestros competidores y compitiendo con ellos somos mucho mejores. Nos hace mejores, Somos competitivos en ese sentido. Entonces creo que habla mucho de esa curiosidad intelectual y esa necesidad de aprender y desaprender, que es lo que hace que Mercado Libre se pueda seguir reinventando.
Sean: [00:14:14] Yo no diría que somos amigos afuera del trabajo. Creo que el día que me vaya de Mercado Libre puedo ser amigo de muchísimos, pero tenemos una relación fantástica, pero no es que nos vemos todos afuera y demás. Y eso no quita que hay mucho respeto, pero generamos fricción, nos sacamos chispas y hay que saber manejar eso. A ver, Dani y yo nos sacamos chispas, Ozzie y yo nos sacamos chispa, Dani y Ozzie se sacan chispa. Pero, por qué, si vos y yo pensamos distinto, en muchas organizaciones lo que se valora es llegar rápido al punto intermedio. A ver, vos, pensás, yo pienso esto. Encontremos rápido el punto medio, porque es más cómodo, porque nos evitamos el debate. En Meli no. Debatamos todo lo que haya que debatir, ok, todo lo que haga falta, porque quizás el argumento correcto es el tuyo. Y yo tengo que ir 100% en tu dirección o quizás 80% en mi dirección. Pero creemos que de ese debate sale una solución superadora a lo que hubiese sido la tuya o la mía. Eso no significa que debatimos todo para siempre. Pero hay momentos de debate y el debate tiene que ser áspero, tiene que ser una lucha cuerpo a cuerpo, porque es una lucha de ideas. Y los que estamos debatiendo no es un debate de quién tiene razón, es un debate de cómo llegamos a la mejor conclusión. Y una vez que llegamos a la conclusión, estés o no estés de acuerdo, hacemos "disagree and commit" y una vez que dijimos esto es lo que hay que hacer, nosotros nos alineamos y vamos detrás de eso. Pero el debate es áspero, el debate es cuerpo a cuerpo. Y sabés como me gusta describirlo. Quizás en otras compañías donde trabajé, la sensación que tenías era que el debate no se daba en la sala de reunión y de repente vos salías de la sala de reunión, te tocabas la espalda y tenías tres cuchillas. Epa, qué pasó. Acá, nunca siento que tengo un cuchillo en la espalda. Puedo salir de la sala con dos ojos morados, o quizás le dí a alguno un ojo morado, pero entendés de dónde vino el debate. Y sabés qué, me puedo ir a tomar una cerveza después. Y es más, esto lo reconozco, Dani tiene esa personalidad, viste que, te saca lo mejor y lo peor de vos. Viste, porque tiene esa personalidad que te empuja, te empuja, pero tiene una cualidad, que es un tipo que te lleva siempre a hacerte la pregunta, viste la famosa ¿"y por qué"? ¿Y por qué esto? ¿Y por qué? Te la hace siete veces. Vos me preguntás algo porqué, y te doy una respuesta lógica y la gente ah, che sonó lógico. Dani es curioso, te escucha y después te agarra tu respuesta, y te hace otro. Y esta parte de respuesta, ¿por qué es esto? Después te escucha atentamente y después de vuelta, sobre la siguiente respuesta. Tiene la paciencia y la curiosidad intelectual para llevarte hasta el core de tu argumento, y te das cuenta, vos solito, o que estás equivocado o que te faltó pensar en algo. Entonces te ayuda, esa disciplina que tiene, que vos podés decir qué hinchapelotas, no sabés que, nos ayuda realmente a no quedarnos con la respuesta superficial, o la que suena bien. Entonces la verdad es que eso es espectacular. La dinámica del equipo tiene eso. Marcos es muy transparente, siempre habla de pregonar con el ejemplo. Quiere que los debates se den de frente. Lo que, si yo le voy a decir algo a Marcos, es porque primero se lo dije a Dani o a Ozzie, o a Stelleo o a Pedro. Es decir, si vos vas y le decís algo a Marcos, y lo primero que te dice es che, lo hablaste con tal, no. Entonces, no me rompas los quinotos, andá a hablarlo con tal persona y después tengamos un debate si hace falta.
Federico: [00:17:31] Iba a suceder tarde o temprano. Mercado Libre iba a tener que competir con Amazon y a Sean le iba a tocar la decisión de aplicar o no la cultura del riesgo. ¿Pero qué se puede hacer cuando por más que revise los cálculos, los números no cierran?
Sean: [00:17:48] Marcos vino un día, yo estaba manejando el negocio de e-commerce, de marketplace, y viene y me dice che Sean, se viene Amazon, Amazon tiene Amazon Prime, y una de las ventajas grandes que tiene Amazon Prime es el tema este de ofrecen envíos gratis y rápido. Nosotros no tenemos eso, estamos complicados. ¿Por qué no vas y lo pensás un poco? ¿Cómo hacemos algo nosotros? Me fui, hice un par de ejercicios y no era una respuesta obvia porque te voy a redondear los números. Nosotros cobrábamos 10% de comisión y el costo promedio del envío era equivalente a todo lo que cobrábamos de comisión. Decías, ¿cómo hago para que, para ofrecer envío gratis a mis usuarios, si 100% de lo que me entra es lo voy a volcar a envío gratis? Imposible. Entonces hice un par de escenarios, hice un par y si hiciéramos esto o lo otro, pero los números eran muy ásperos. La verdad es que decías, esta decisión no tiene nada de intuitiva y es una decisión grosa. Y me acuerdo de que, a la segunda, después de la segunda charla, Marcos me dice, Sean dejame que te doy una mano. En otras compañías, te mandan a hacer research de consumidor, tomate seis meses, doce meses, y volvé con una respuesta. Que el consumidor tome una decisión por nosotros, ¿viste? Así es como funciona el mundo tradicional. Marcos me dijo Sean, dejame que te doy una mano. A mí me parece que, para los que conocen el excel, la función de goal seek es, qué número debo tener en esta celda para que el resultado final en esta otra celda me dé tanto. ¿Ok? Es goal seek. Me dijo, no existe la función de goal seek. No hay forma de que hoy los números te cierren. Que alivio porque es un poco la sensación que tengo yo. No importa como piense el escenario, no me cierra los números. Me dice Sean, empecemos por el usuario. ¿Estás de acuerdo conmigo que el pago del envío es una fricción que a nuestros consumidores no le gusta? Estás de acuerdo que, si logramos reducir esa fricción, probablemente ayudemos a que el e-commerce en Mercado Libre y el e-commerce se desarrolle más rápidamente. Sí. Ya llevás unos años acá en Meli. ¿Confías en que somos lo suficientemente inteligentes y que aprendemos rápido como para encontrarle la vuelta para que la ecuación financiera dé? Tenemos cierta plata en el banco que estaría buena invertirla de cara al usuario. Sí. Sean, hagámoslo, pensemos juntos con el equipo, ¿cuál es la primera iteración? Una que sea ambiciosa, pero que no estemos hipotecando el futuro de la compañía. Todo esto te lo digo porque las decisiones, que estábamos invirtiendo cientos de millones de dólares al año de envío gratis. No es una decisión de dos chirolas. Entonces, empezamos, invertimos fuerte el año 1. Empezamos a iterar formas en las cuales dónde enviar, en qué categorías, en qué rangos de precio. Le encontramos la vuelta, fue mucha iteración, pero requirió de la convicción de decir, che, esto es lo correcto para el usuario. Todo el resto viene después. Todo el resto. Nosotros vamos a tener la capacidad de adaptarnos. Y así como tomamos la decisión de envío gratis, que ha sido un gran acelerador del e-commerce en América Latina, un acelerador de nuestro negocio y, al día de hoy, seguimos iterando ese programa. Constantemente estamos pensando cuáles son las formas de hacerlo mejor, hacerlo más sustentable. Pero todo comenzó con una planilla de excel que no cerraba.
Federico: [00:21:11] Mercado Libre tenía enfrente a la compañía más grande del mundo. Ni más ni menos. Con todos sus recursos. Con todo su poder. Una vez más, la cultura de Mercado Libre se pone a prueba. ¿Qué podría resultar de la competencia contra el gigante?
Sean: [00:21:27] Es lo mejor que nos pasó. Tener ese gigante de frente es lo mejor que nos pasó en la vida. Es lo mejor que nos pasó en la vida. Cuando llegó el gigante, teníamos la opción de hacer como hicieron todas las compañías en el mundo, que es asustarse y decir vamos a proteger el negocio que tenemos o vamos a decir, vamos a ser más ágiles, vamos a innovar más rápido, y vamos a ser más agresivos que ellos. El 100% de las compañías en el mundo habían tomado el camino conservador y al 100% se las habían comido vivas. Entonces, con lo cual, nos miramos, ya sabemos dónde termina esa película, porque no vamos por la otra. No sabemos dónde termina, pero que tenemos más chance de éxito, seguro. Y creo que la gran sorpresa que tuvo nuestro competidor es el nivel de ambición y agresividad y agilidad con el cual nos movimos. Nosotros dijimos, vamos a proteger México. ¿Viste como en el póker? Fuimos all-in. ¿Viniste a mi territorio, sabés qué? Vamos a competir, palo y palo. Te vas a encontrar con un competidor que no le tiene miedo a la competencia. Pasamos a innovar primero en México. Pasamos a invertir mucho más rápido. Pasamos a aprender. Lo que le hemos aprendido a estos muchachos es increíble. No sabés lo que los respetamos y admiramos. ¿Y sabes quién se benefició? El consumidor mexicano y el mercado mexicano. México terminó de explotar gracias a la competencia entre nosotros dos. Hoy México, es un mercado importante, en crecimiento, de tamaño. Había sido un gigante dormido durante 15 años. Y nosotros lo que hemos mejorado y lo que hemos crecido como equipo de management, como individuos, como organización, como producto, no tiene nombre. Con lo cual, vos fijate que, en una región donde creo que no nos gusta competir, no sé si tenemos un sentido de inferioridad o qué, pero la competencia es muy buena. Nosotros realmente creemos que la competencia es muy buena, es buena para nosotros, es muy buena para el usuario, pero lo creemos genuinamente. Y vos podrás decir, esto es verso del marketinero. Lo demostramos todos los días. Hoy estamos compitiendo con los mejores del mundo, con los mejores de la región. Yo estoy convencido de que hoy Brasil es el mercado más competitivo del mundo, tanto en e-commerce como en fintech. En ningún otro lado encuentro tantos competidores que tengan escala, que tengan la ambición, que tengan los recursos financieros, que tengan el talento. ¿Y sabés qué? Nos va bien y nos hace mejores. Entonces, creo que, si el latinoamericano en general abrazara más la competencia, creo que se sorprendería de lo bueno que somos como latinoamericanos para competir y lo bueno que es para los consumidores, y lo bueno que es para el desarrollo de las categorías y los mercados.
Federico: [00:24:06] La competencia te lleva a tratar de mejorar todo el tiempo en lo más grande y lo más pequeño, porque muchas veces un pequeño cambio puede ser tan importante como uno gigante. Y así como todas las mejoras terminan beneficiando al consumidor, muchas veces también empiezan precisamente por ahí, por el consumidor.
Sean: [00:24:24] Todos, recibimos semanalmente una queja, una puteada, un pedido de ayuda. Todos, del primero al último. A mí me llega por email, me llegan por mensaje de voz, me llegan por redes sociales. En muchos lados la gente asume que la gente de experiencia de usuario se va a encargar. En Mercado Libre te hacés cargo vos. A mí me puede escribir un desconocido, que yo me tomo el trabajo de escribirle al equipo de experiencia de usuario. ¿Digo, pueden revisar este caso y me pueden mantener al tanto? Y vos podés decir che, tengo un millón de quilombos, un millón de temas en el día a día, pero lo primero que quiero aprender es porque el usuario tuvo un problema. A veces tiene razón, a veces no tiene razón, a veces es una confusión, pero no importa. El tema es que usó uno de nuestros productos y tuvo una fricción. Eso es malísimo para nosotros. Entonces creo que hay, una convicción de que entender bien por qué ocurrió eso es bueno para nosotros. Sí, le estoy resolviendo la vida a un usuario. Y vos podés decir, che, qué le hace un usuario en cien millones de usuarios a Mercado Libre. Individualmente no, pero cuando vos tenés muchos usuarios que están pasando por esto, si vos le podés evitar que el próximo usuario tenga este problema, la verdad es que hace toda la diferencia del mundo. Y creo que es parte de la cultura Meli. Entonces, ¿cómo lo medimos? Lo medimos por el Net Promoter Score. Es la métrica que nos permite de alguna manera trackear nuestra performance a lo largo del tiempo, comparar la performance de distintos flujos. Medimos el NPS de absolutamente cada experiencia que tiene un usuario, de cada flujo, y el número en sí no es tan importante. Lo que es importante es que hacemos el doble click para entender que estuvo detrás. Porque lo que a nosotros nos sirve, es aprender de cada una de esas interacciones. De las buenas, de las más o menos y las malas. Porque eso nos permiten identificar. Cuando mucha gente tuvo un problema acá, hay dos formas de resolverlo. Una, que debemos de revisar un proceso en nuestro centro de atención al cliente, porque sabés qué, entró y no le resolvimos ese problema rápidamente. Y el problema estuvo de que nadie se hizo cargo o el proceso está mal hecho. Entonces, esa es una solución. O el otro es, che esto es parte de un error en el producto, un error de diseño de producto, con lo cual eso, ese feedback, va a los equipos de desarrollo de producto. Che vayan a mejorar esta experiencia, porque si la mejoran, nadie más va a sufrir ese problema. Por ende, nadie más va a tener que llamar a nuestro centro de experiencia de usuario. Y todos, todos ganamos. Entonces creo que hay una obsesión, no tanto con el número, sino con la de usar los insights que van surgiendo, esos doble clicks para mejorar constantemente, ya sea la experiencia de los productos o la experiencia de los procesos internos de Meli.
Federico: [00:27:08] La mística de la oficina del garaje es parte de la cultura de Mercado Libre. Y es algo que se busca y se cultiva todos los días. Conservar ese espíritu los llevó hasta donde están. Pero el futuro depende de que se siga manteniendo. De no ser tan profesionales.
Sean: [00:27:25] Esto es una pavada, y hay días que digo, che me parece que yo estaba en el garaje. Porque la sensación que tenés, es que te hacen sentir, como que sos parte del equipo fundador. Y Marcos creo que trabaja muy activamente por hacerse dispensable. Él ya logró un montón de cosas. El mayor éxito profesional que puede tener es justamente que Mercado Libre exista y sea exitosa, porque los próximos 50 años y por la generación de managers que vengan después de él y que venga después de nosotros, ¿entendés? Entonces creo que él tiene claro que tiene que meter adentro de cada uno de nosotros esta mentalidad de fundadores, porque lo que no podemos es transformarnos en management profesional, como yo decía. Y no lo digo de manera despectiva, pero mentalidad de management profesional. Somos dueños, somos fundadores y tenemos que mantener esa mentalidad. Hoy y la próxima generación, la que venga después de nosotros. Y ese creo que es el desafío. Y eso no pasa por arte de magia. Tiene que haber un proceso, tiene que haber un trabajo activo por parte de toda esta generación de managers para asegurarnos de que está realmente metido en la cultura Meli. Nosotros porque hacemos tanto trabajo de cultura. Todas las compañías tienen cultura y tienen cultura con principios relindos, escritos con letra cursiva en las salas. Pero eso no es la cultura. La cultura es lo que mamás todos los días. Y nosotros hemos tratado de codificarla tanto a la cultura como los comportamientos de liderazgo, porque sentimos que a medida que vas creciendo, esa cultura se va perdiendo. Pretender, ya no son tantos los que vienen de la época del garaje. Entonces, vos no podés depender de lo que venían del garaje, van a inculcar a todo el resto. Tenés que, de alguna manera codificar, que la gente entienda que es lo que estaba dentro de esa cultura del garaje y mantenerla relevante a lo largo del tiempo y a medida que la compañía crezca. Creo que es esa "founder´s mentality" que hay que mantener. Si la mantenemos, creo que nos da una chance de, seguir siendo exitosos en las décadas que vienen. Y si la perdemos, creo que no importa cuánta tecnología tengamos y cuánta gente inteligente tengamos, creo que hay un riesgo de que nos achanchemos o de que dejemos de ganar en el mercado.
Federico: [00:29:57] Siempre es saludable encontrar personas que creen en la actitud de superarse, de sobresalir y es imprescindible destacar a estas personas como Sean Summers que nos demuestran que los sueños pueden darle forma al mundo y que es posible escalar cualquier cumbre. Soy Federico Eisner, esto es Escaladores.