Que de un día para otro se duplique la demanda es una pesadilla para cualquier departamento de logística. Es imposible hacer crecer la capacidad de los depósitos y de transportes a ese ritmo. Es inconcebible. Hasta que llega una pandemia y sucede. Mercado Envíos no solo logró responder a esa demanda, sino que creció 5X. En este episodio, Ari y Juan Martín te cuentan cómo lo lograron.
Que de un día para otro se duplique la demanda es una pesadilla para cualquier departamento de logística. Es imposible hacer crecer la capacidad de los depósitos y de transportes a ese ritmo. Es inconcebible. Hasta que llega una pandemia y sucede. Mercado Envíos no solo logró responder a esa demanda, sino que creció 5X. En este episodio, Ari y Juan Martín te cuentan cómo lo lograron.
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S1:E23 Ari Szarfsztejn y Juan Martín de la Serna: Creando con tecnología un activo estratégico
Federico: [00:00:00] Escaladores, porque escalaron montañas de dificultades y prejuicios, y cordilleras de imposibles. Y escaladores también porque lograron escalar su idea inicial. Una idea siempre es importante, pero mucho más importante es ponerla en práctica y hacerla crecer, aún en contextos que parecen adversos. Escaladores es la historia de gente que piensa que sí puede. Llegar a la cumbre no es sólo tocar la cima, es disfrutar competir en lo más alto con los mejores del mundo. Esta es la historia de Mercado Libre contada en primera persona por sus protagonistas. Esto es Escaladores.
Federico: [00:01:06] Mercado Libre marca el parámetro de lo que podemos esperar de una empresa de servicios. Establece un estándar de eficiencia y velocidad. Pero no siempre fue así. Lo olvidamos rápidamente, pero en sus comienzos, un envío de Mercado Libre no era el sinónimo de confiabilidad que es hoy. Marcos Galperin decía que Mercado Libre debía ser una empresa de tecnología que no operara en el mundo físico. Pero justamente en el mundo físico estaban los problemas y había que meterse.
Juan Martin: [00:01:38] La forma en la cual nosotros lanzábamos un país con el servicio de Mercado Envíos es identificados cuál era la empresa que creíamos que tenía mayor capilaridad de sucursales, porque hay una parte de esto que es donde la gente va a retirar un producto a una sucursal o entrega el producto que vendió en una sucursal, entonces un Correo que no tuviera sucursales no nos servía mucho. Pero que sean Correos con mucha cantidad de sucursales, con mucha capacidad de distribución, que sean reconocidos, que tuvieran buen servicio, que tuvieran precios razonables, etcétera. Entonces una vez que seleccionábamos cuál era el proveedor en cada país, en el caso de Brasil, tuvimos que hacerlo con Correios porque era el único que llega a zonas alejadas del país, donde también hay compradores de Mercado Libre. Y lo que hacíamos era una integración, por la cual, básicamente cuando alguien compraba un producto y decidía, en ese momento era optativo, y decidía incluir el envío, nosotros a través de una integración de tecnología con el correo, lo que hacíamos era le disponibilizábamos la etiqueta que el vendedor tenía que imprimir y pegar en su paquete, y después ir y despacharlo en la empresa de Correios. Y con eso funcionó durante un tiempo muy bien. Lo que empezó a suceder es que nosotros teníamos el 95% de nuestro volumen con ellos. Y Correios, como en general, todas las organizaciones del Estado empiezan a priorizar otras cosas y, en algún momento empezaron a querer resolver sus problemas financieros, cambiando servicios, aumentando tarifas. Todos los años Correos en Brasil tiene, creo que es en mayo, una época de discusión de lo que se llama las paritarias, los acuerdos de salarios y demás, por los cuales típicamente todos los años entran en huelga y los servicios se ven afectados. Entonces, durante un tiempo funcionó muy bien, nos permitió empezar a aprender y a desarrollar ese negocio, hasta que nos empezamos a dar cuenta que nuestra dependencia con una única empresa que hiciera el 95% de nuestros paquetes de distribución no era una buena estrategia, y a partir de ahí empezamos a de alguna manera a diversificar, a incorporar otros proveedores, a incorporar servicios diferentes. Parte del problema era que nosotros no teníamos los productos con nosotros mismos. De entonces dependía de que los vendedores se lo hicieran llegar al correo o que el correo lo fuera a buscar. Por eso fue que después estos centros de distribución son posteriores, que la razón por la cual lo hacemos es porque a partir de momento nosotros tenemos un centro almacenamiento en el cual el vendedor puede enviarnos sus paquetes a nuestro centro, nosotros desde ahí, podemos empezar a decidir con quién distribuir. Y ya no dependemos solo de Correios, podemos dárselo a Correios, a Fedex o podemos dárselo a DHL, o podemos dárselo a uno de los 18 proveedores diferentes que hay en Brasil y en todos los países hay varios. Y eso empezó a cambiar mucho la dinámica. Correios empeoró mucho su servicio y eso nos afectó mucho. Creo que el caso más ejemplificador fue el de Argentina, que nosotros lanzamos el 2013, con quien en ese momento era el líder de en términos de distribución que se llamaba OCA y en el 2016 OCA entró en una huelga de ocho días seguidos. Con lo cual nosotros hacíamos el 100% de nuestra distribución con ellos. Imagínate el caos que fue para nosotros encontrarnos en el medio de esta huelga con paquetes que no sabíamos dónde estaban, con compradores que reclamaban, con vendedores que reclamaban. Bueno, afortunadamente son las cosas que nos terminaron pasando para darnos cuenta de que había que en todos lados diversificar proveedores y servicios. Y hoy hay un set de distintos servicios y distintos proveedores, muy, muy desarrollado y complejo, pero que justamente lo que nos permite es evitar depender de los problemas de una única empresa.
Federico: [00:05:14] En una frase se destila claramente el ADN de Mercado Libre. Hubo una huelga de ocho días del único proveedor de correos que tenían y obviamente los clientes se quejaron ya que aquí no se sabía qué pasaba con sus envíos. Afortunadamente eso los hizo replantear todo el sistema, aunque eso signifique encontrarse con nuevos problemas.
Ariel: [00:05:36] La decisión de empezar a dar pasos en esa dirección ya estaba. Ya existía el modelo de fulfilment que lo estábamos testeando en México y empezando a escalar. Y también lo estamos abriendo en Brasil. Ya existía el modelo de cross-docking, que es cuando nosotros hacemos colecta a los vendedores. Pero creo que esa reunión alineó a la organización de forma tal que dijimos tenemos mover 300 developers del equipo del marketplace y de fintech al equipo de Mercado Envíos. Tenemos que proponernos esta meta y tenemos dos años para ejecutarla. Y en ese momento, que de alguna manera coincidió con ese proyecto que yo te contaba que estábamos haciendo con una consultora para repensar la estrategia en Brasil, creo que no de casualidad, sino que la organización se venía de alguna manera generando esa perspectiva de que teníamos que hacer algo distinto para llevar nuestra logística al siguiente nivel. Pero creo que esa reunión sirvió de alguna manera para alinear a toda la organización, a toda la gente senior, en términos de lo que teníamos alcanzar y convencernos de que lo teníamos que poner a Mercado Envíos el músculo y la cabeza que Mercado Envíos ameritaba si queríamos llegar a ese objetivo. Y a partir de ahí sucedieron muchos cambios. Después de esa reunión, yo cambié al equipo de Envíos, pusimos el músculo de desarrollo que pusimos. Típicamente en el mundo de la logística, son alternativas, o sos más rápido o sos más barato. Pero ser más rápido y barato a la vez es como impensado. Y creo que el laburo que venimos haciendo en los últimos años dio sus frutos.
Federico: [00:07:06] El sistema de correos estatales funcionaba de manera ineficiente, pero funcionaba. No había dudas de que necesitaban cambiarlo por un sistema más barato, más rápido, más confiable. ¿Cuál era el problema? No existían esos buenos operadores y si no existían, había que crearlos.
Ariel: [00:07:24] Correos era el 99% en aquel entonces hoy es menos de diez. Es gigante. El desafío de mover a un país como Brasil y migrar a todos esos vendedores que operaban con la comodidad de las sucursales de correo, que son miles distribuidas por todo el país, a operar con la red logística de Mercado Libre fue enorme. Y una de las cosas que más satisfacción y orgullo me da es esa. Haber logrado a fuerza de trabajo, de buscar tecnología y plataformas para que esas migraciones sean automáticas y sean más simples. En algunos momentos y en algunos casos de forzarlos. Otro de los ejemplos de Mercado Libre tomando decisiones de riesgo y pensando en el largo plazo. En un momento en Brasil dijimos bueno, tenemos que migrar a los vendedores afuera de este modelo y lo vamos a migrar a la red logística de Mercado Libre. Y para eso, como los vendedores no quieren, vamos a obligar a los vendedores a que se migren al modelo de colecta, donde nosotros todos los días le mandamos una camioneta nuestra, nos llevábamos lo que vendieron en el día y después nos encargábamos nosotros de a quién le dábamos cada paquete. Lo disruptivo del caso fueron dos cosas. Uno, que los tiempos de entrega de la colecta en ese momento eran más lentos que los tiempos de entrega que tenía correos. O sea, estábamos tomando una decisión que iba en contra de nuestros propios intereses en el corto plazo. Y dos, que dijimos, si nosotros le damos la opción al vendedor que no se quiera migrar, de que no cambie, esto no camina. Entonces lo que vamos a hacer es lo vamos a obligar y el que no quiere lo apagamos de la plataforma. Y nos miraban con cara de locos, me miraban con cara de locos, che esto es inviable. Lo hicimos. No teníamos talento de logística, no estábamos acostumbrados a contratar grandes caudales de gente. Cuando yo arranqué en Mercado Envíos, si no me equivoco, éramos 60 en el equipo de Mercado Envíos y teníamos algunos almacenes que operábamos, pero era un equipo extremadamente chico. Hoy somos miles, y claramente fue un cambio de mindset que hubo que recorrer como organización. Creo que igual seguimos pensando y nos seguimos considerando una empresa de tecnología. Si vos me preguntás a mí Mercado Envíos que es, no somos un operador logístico, somos una empresa de tecnología al servicio de los problemas logísticos que hay en Latinoamérica. Y eso es el gran diferencial por el cual nosotros abordamos y solucionamos los problemas de la logística en la región de una manera totalmente distinta a los jugadores tradicionales que hay en esta industria. Pero sí tuvimos que adaptarnos a cambiar el chip y entender que estábamos operando en un mundo con restricciones físicas. De que, si te entra más cajas de las que podés guardar en un depósito, tenés un problema. De que necesitás mano para mover las cajas de un lugar para el otro. Y gran parte de mi trabajo tuvo que ver con construir el equipo que hoy tenemos, balanceando outsiders, porque yo sigo queriendo que en Mercado Envíos haya gente que no venga de la logística, que piense distinto, que mire el problema fuera de la caja, que sigamos abordando con una cabeza de tecnólogos a los problemas del mundo físico. Pero balancear eso con gente especialista, con gente experta, que sabe cómo manejar operaciones, que entiende lo que estamos haciendo. Creo que la combinación de las dos cosas es lo que genera la riqueza y el impacto de lo que logramos hacer.
Ariel: [00:10:24] Pero un recuerdo muy concreto que tengo es que en 201, colapsamos porque no sabíamos planificar, no teníamos las herramientas y de repente el depósito estaba desbordado y como organización tuvimos que, che, pongamos pausa acá y no crezcamos más esta solución porque está desbordado, porque no tenemos gente, porque no tenemos espacio. Si yo hoy le tengo que decir al negocio che, no puedo crecer más porque no tengo espacio, me matan. Pero una mezcla de que no teníamos tecnología propia todavía desarrollada con el estándar que necesitábamos, porque no sabíamos planificar, porque no sabíamos operar, no nos alcanzaba el espacio, no podíamos. Tuvimos que decir basta, que no entre más vendedores. Imagínense que nuestro norte o apuesta era ser fulfilment y colapsó. No podíamos, nos teníamos que mudar a un lugar más grande. Teníamos que desarrollar la tecnología para que el almacén pueda operar. Tenemos que contratar a la gente y no lo teníamos.
Federico: [00:11:22] De cada error, un aprendizaje. De cada problema un nuevo desafío. Ese juego infinito donde la regla principal es avanzar. La crisis de 2017 fue dramática porque no podían sostener la demanda por falta de espacio y de personal, pero no fue nada en comparación con lo que les esperaba. Algo absolutamente inesperado, impredecible y dramático, los obligaría a escalar como nunca antes. La pandemia.
Ariel: [00:11:48] Para nosotros no hay atajos. Y hubo algún tipo de disputa interna respecto de si teníamos o había un software en la industria, porque obviamente, que había muchos que opinaban en aquel entonces, de que no somos los primeros que vamos a operar un almacén, no puede ser que tengamos que esto no nos lo pueda proporcionar el mercado. Pero también estaba muy en el ADN de Meli de decir nosotros tenemos que preservar flexibilidad. Esto va a ser un activo estratégico. La logística de Mercado Libre va a ser un activo estratégico que nos va a permitir competir o ganar en el largo plazo y no podemos cederle a un tercero esa capacidad. Nosotros tenemos que preservar la libertad para poder ajustarlo, cambiarlo, adaptarlo a nuestras necesidades. Y tomamos esa decisión. Dijimos no, acá no hay atajo. Vamos a armar nuestro software para gestionar el depósito WMS, se llama Warehouse Management System, y lo vamos a armar nosotros de cero. Y lo armamos con un equipo que no tenía idea de logística y nunca había armado un WMS. Así nos salió, porque la primera versión del software fue a los tumbos y después lo tuvimos que tirar a la basura y armar una nueva. O sea, casi todos los componentes y la arquitectura de ese WMS lo tuvimos que hacer de nuevo. Y creo que fue la mejor o de las mejores decisiones que podríamos haber tomado. Porque de nuevo, es lo que hoy nos permite escalar. Es lo que nos permite atravesar un año como el que tuvimos en 2020, donde nuestros volúmenes en los depósitos crecieron tal vez por cinco y aun así haber sostenido los niveles de servicio en los niveles de operación como casi ningún jugador logístico lo hizo en la región. Y eso por haber sido los dueños de los procesos, de la tecnología. Cosas que pasaban, de que el software permitía flexibilidades tal, que los representantes que clasificaban los productos cuando entraban al almacén, se equivocaban y el software no estaba bien diseñado, no tenía los controles. Entonces, de repente metíamos un producto y lo clasificábamos como que era otro producto y se nos cruzaban los inventarios. O que era ineficiente, entonces cada vez que teníamos que ir a buscar productos a las góndolas, tardábamos un montón de tiempo en encontrar el producto en cuestión y sobre todo muchos desafíos en términos de arquitectura, para que el software pueda soportar funcionalidades nuevas que nos permitan escalar y hacer eso de una manera eficiente. Que en un mundo donde tenés 50.000 personas o 20.000 o 30.000 de esas 50.000 usando el software todo el día es clave. Si metés la pata ahí, al final tenés 30.000 personas que están operando mal, que se equivocan o que tardan mucho. Y cuando un representante tarda mucho quiere decir que tarda mucho en llegar al cliente. Entonces la velocidad y la agilidad en ese proceso es clave.
Ariel: [00:14:15] Muchos me preguntan y me dicen, pero el 2020 ustedes tuvieron un viento de cola tremendo. Y mi respuesta es primero el de al lado también juega. Entonces el viento que vino de atrás vino para todos igual, y a algunos nos fue de una manera y a otros lo fue de otra. Creo que eso es en gran medida mérito de Mercado Libre. Y definitivamente para logística esto no era viento de contra, era viento de frente. Eran solo complejidades. Cuando el volumen crece de un día para el otro 2x, es un drama porque no tenés la gente, no tenés el espacio. Y creo que todas las inversiones que veníamos haciendo, de ninguna manera quiero insinuar que esperábamos algo como lo que pasó en 2020, porque imposible. Pero si esa mirada de largo plazo, de crear capacidad, de crear flexibilidad, sobre todo de contratar talento que pueda encontrar un problema y pensar distinto cómo solucionarlo, fue clave para lidiar con los desafíos de la logística en un año tan especial. Y pasamos días, cuando arrancó el período de aislamiento que fue final de marzo o principio de abril, creo, tuvimos un par de meses donde laburábamos todos los días. Fines de semana, o sea, era non-stop, porque era todos los días un desafío nuevo, un problema nuevo. No sabíamos si los vendedores iban a operar. Los facilities que empezaban a tener su desafío de capacidad y teníamos que reaccionar a eso. Fue intenso, pero divertido, la verdad que fue un período espectacular. Creo que nosotros habíamos contratado la gente, habíamos desarrollado la tecnología, habíamos construido la capacidad logística, los procesos. Y algo que no dije es que habíamos construido también mucha tecnología puertas afuera del warehouse en distribución, que nos permitían escalar con socios nuevos muy rápido. Si nosotros en todos los lugares donde dependíamos de un carrier o de cinco carriers para distribuir, la sufrimos porque todos, absolutamente todos, en esta industria tenían problemas. Porque ausentismo, aislamiento de covid, restricciones de circulación. Entonces tener flexibilidad para incorporar a la red logística a partir de la tecnología que construimos, prestadores de todos los tamaños en cualquier geografía, muy fácil, creo que fue el complemento o el punto que faltaba a tu enumeración que nos permitió escalar. Ya se empezaba a hablar del coronavirus en enero. Ya febrero, sabíamos que esto se venía y empezamos a pensar y a montar el primer comité corporativo de covid. Y qué teníamos que hacer y cómo cuidar a la gente y empezar a diseñar los protocolos y demás. O sea, finales de febrero o principios de marzo fue mucho en torno a eso. Cómo hacemos para que la máquina siga funcionando en un contexto tan complicado. Uno de los temores que yo tenía era tener que cerrar las operaciones de Mercado Libre por riesgos sanitarios, por contagio. Entonces la pregunta, ¿cómo hacemos para cuidar al máximo? Y ahí era, era diseñar protocolos, era evaluar si comprábamos o no comprábamos barbijos en un contexto donde la OMS decía no es necesario usar barbijos. Y nosotros dijimos che, la data muestra que los países que usan barbijo les va mejor que los que no, vamos a darle barbijos a todo el mundo. Y eso lo arrancamos en marzo, antes de que hoy, parece una obviedad, pero en aquel entonces no lo era. Y después vinieron las restricciones y de un día para el otro el volumen de Mercado Libre se destroza. Se destroza en todos los sites 80% de caída. Creo que ahí hubo un sacudón tremendo. Como organización, nos juntaos todos y tuvimos que rearmar el plan 2020 para el escenario de catástrofe. Entonces dijimos bueno, cuáles son todos los ajustes que podemos hacer para que la empresa se mantenga a flote, nos puede ir bien, podamos sobrevivir. Pero no podemos mantener la misma ambición o aspiración de seguir gastando en lo que fuera, viajes, conferencias, charlas. Tenemos ajustarnos los cinturones y repensar el año. Y eso lo hicimos muy rápido hacia finales de mes de marzo, cuando el volumen se destrozó. Tuvimos que repensar en la plataforma cómo interactuar con los vendedores, porque los vendedores al final estaban en sus casas encerrados. Entonces la otra cuestión era ¿van a poder darnos ellos los productos para que vendamos en la plataforma? ¿Cómo nos lo van a entregar? ¿Cómo sabemos qué vendedor opera y qué vendedor no opera? Esa fue una gran pregunta que tuvimos que respondernos. Le preguntamos a ellos. Miramos data, ¿cómo hacemos? Y diría que eso duró algunas semanas. Y de repente empezamos a ver que la cosa reactivaba, reactivaba, reactivaba y ya superamos al pre, al previo a la caída. Y esa curva ascendente como que no paró más. Y de repente en mayo estábamos haciendo, ya no me acuerdo cuánto 3X 4X 5X, el volumen, dependiendo del país, el volumen que estábamos haciendo en enero o febrero. Y ahí entramos en la otra bola era, ya no era más cómo hacer cuál era el plan anual para ajustarnos los cinturones. Era cual era el plan anual para soportar todo ese volumen extra que se viene. Entonces teníamos que repensar el año absoluto y mi laburo es ¿cuánta gente, cuánto facility, dónde más metros cuadrados, cómo hacemos para, usando la misma gente y el mismo depósito o el mismo lugar y la misma infraestructura, procesar el doble de paquetes? ¿Qué tenemos que inventar? Y en algún momento dijimos, ya recorrimos un camino, tenemos que probar operar nosotros mismos. Y uno de los desafíos que nos pusimos en pos de seguir siendo disruptivos y pensar fuera de la caja es, nosotros no queremos un almacén como cualquiera de la industria. Queremos un almacén que se sienta Meli, que se viva distinto. Y eso condicionó un montón de decisiones nuestras. Desde decir yo voy a poner aire acondicionado de almacén. Creo que no debe haber un depósito que no sea de productos que lo obliguen, que tenga aire acondicionado. Nosotros queremos que quienes trabajan ahí, estén a gusto y se sientan bien, y vamos a poner aire acondicionado. Nosotros queremos armar planes de carrera, queremos contratar chicos que sientan afinidad con la marca Mercado Libre y con el producto Mercado Libre que puedan defender o cuidar cada caja como si fuera la última, porque queremos que la vivan así, porque nosotros vivimos así la experiencia de cada cliente. Entonces, a la hora de elegir quién viene a trabajar, no es que nos importa si trabajó en 500 centros logísticos o no. Nos importa realmente ese sentido de pertenencia, esas ganas de impactar desde su lugar, pero como un eslabón clave en la cadena de valor, y generamos remuneración en consecuencia, capacitación en consecuencia, planes de carrera en consecuencia, le damos comidas, snacks. De alguna manera viven la experiencia Meli, igual que la vive el que trabaja en las oficinas en Polo Dot acá, o sea, no diferenciamos, no es que no son empleados de otra categoría. Todos somos Meli. Tratamos en la medida de todo lo posible, que todas las condiciones sean iguales o muy similares, porque realmente creemos que es lo correcto y que es la forma en la que logramos un clima de trabajo que genera que cada paquete llegue a tiempo, que cada paquete llegue en las mejores condiciones y a partir de eso impactar en el usuario final.
Federico: [00:21:06] Y la historia se repite. En sus primeras entrevistas antes de entrar en Mercado Libre, el futuro jefe de Ari le dijo que no importaba de dónde venía, ni cuánto tiempo hacía que trabajara en la empresa. Lo que importaba eran las ideas que traía. Años después, Ari aplica esa enseñanza. No importa en cuántas empresas de logística trabajaron sus empleados, ni de dónde vienen. Lo que de verdad importa es lo que pueden aportar. El compromiso. En el próximo episodio más desafíos y otra vez escalar. Y si hay que competir con la empresa más grande del mundo, mucho mejor. Esto es Escaladores.