Tienen una real vocación de querer cambiar la vida de los millones de usuarios. Miran hacia adelante. Les gusta competir y están lejos de intimidarse. Repriorizan constantemente. Porque el contexto cambia mucho, todos los años, rediseñan el organigrama. Prefieren no contratar que bajar la vara. Se sientan codo a codo, se putean, y de ahí salen las ideas superadoras. Todo esto cuentan Ari y Juan Martín en este episodio. Y es a partir de esta cultura, que uno entiende y comparte, que lo mejor está por venir.
Tienen una real vocación de querer cambiar la vida de los millones de usuarios. Miran hacia adelante. Les gusta competir y están lejos de intimidarse. Repriorizan constantemente. Porque el contexto cambia mucho, todos los años, rediseñan el organigrama. Prefieren no contratar que bajar la vara. Se sientan codo a codo, se putean, y de ahí salen las ideas superadoras. Todo esto cuentan Ari y Juan Martín en este episodio. Y es a partir de esta cultura, que uno entiende y comparte, que lo mejor está por venir.
Si quieres leer el transcript de la entrevista completa (levemente editada) la encuentras acá, buscando este episodio en: https://escaladores.simplecast.com/episodes
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S1:E24 Ari Szarfsztejn y Juan Martín de la Serna: Lo mejor está por venir
Federico: [00:00:00] Escaladores, porque escalaron montañas de dificultades y prejuicios y cordilleras de imposibles. Y escaladores también porque lograron escalar su idea inicial. Una idea siempre es importante, pero mucho más importante es ponerla en práctica y hacerla crecer, aún en contextos que parecen adversos. Escaladores es la historia de gente que piensa que sí puede. Llegar a la cumbre no es sólo tocar la cima, es disfrutar competir en lo más alto, con los mejores del mundo. Esta es la historia de Mercado Libre contada en primera persona por sus protagonistas. Esto es Escaladores.
Federico: [00:01:07] Hasta dónde puede llegar Mercado Libre? ¿Cuánto más rápido se puede llegar? Depósitos robotizados. Aviones propios. La escala parece no tener fin. ¿Quién dice hasta dónde hay que llegar? Al final del día, la idea rectora es simple. Obedecer a los deseos de una persona. Y no, no es Marcos Galperin. Es alguien mucho más importante.
Ariel: [00:01:32] Cuando lo pensás, al final el motivo termina siendo el mismo del que hablamos de justificar el primer almacén, que es impactar en la vida del usuario. Necesitamos llegar más rápido porque sabemos que eso es lo que va a querer o quiere el consumidor. Entonces, si estamos, si tenemos productos guardados en San Pablo y necesitamos llegar a Bahía, o necesitamos llegar a Brasilia, o necesitamos llegar al sur de Brasil, por dar ejemplo, necesitamos que viajen rápido. No podemos darnos el lujo de tardar tres días en camión por tierra. Similar a lo que sucedía con los carriers que hablamos antes, las líneas aéreas diseñan su red de vuelos y su capacidad, en función de su portfolio de clientes. Y nosotros, por el tamaño que tenemos, no podemos darnos el lujo de depender del diseño y la topología que tiene otro, o de la previsibilidad o de la imposibilidad de prever horarios, cumplimiento, disponibilidad que tienen esas líneas aéreas. Entonces, de alguna manera, nos vemos obligados a construir capacidad propia a los fines de nuestras necesidades. Nosotros no necesitamos que el paquete, vos cuándo volás a Brasil por decir algo, o a Estados Unidos, a vos te gusta salir a las 8 de la noche para aterrizar a las 6 de la mañana. Y nosotros no necesitamos que el paquete salga a las 8 de la noche. Nosotros necesitamos que el paquete salga a las 4 de la mañana, que llegue a las 5 y media de la mañana a Salvador de Bahía, para estar a las 6 y media de la mañana en la estación de última milla, y de ahí salga a la casa del cliente para entregarle al cliente ese día. Y no es que los aviones están esperándonos para entregar eso, y por eso lo tenemos que diseñar. Habiendo dicho eso, eso no quiere decir que nosotros tengamos que comprar o que ponernos a volar aviones. Yo no me imagino teniendo pilotos empleados de Mercado Libre, por dar un ejemplo. Nuestro rol es montar la tecnología, diseñar la red y hacer asociaciones con los jugadores que puedan complementarnos para darnos las capacidades que nosotros no tenemos. Claramente una aerolínea puede ser un socio de Mercado Libre. Los aviones de Meli Air hoy, no son aviones de Mercado Libre, pero son aviones que trabajan para Mercado Libre, que los opera una línea aérea de carga, en cada país, una en Brasil y una en México, pero los opera a los fines y a las necesidades de nuestros usuarios y no de otros.
Federico: [00:03:44] Ok. Los aviones y los pilotos trabajan para Mercado Libre, pero no son de Mercado Libre. El método es simple. Cuando alguien lo hace mejor que uno, nada mejor que contratarlo. ¿Pero qué sucede cuando nadie lo puede hacer cómo queremos?
Ariel: [00:03:59] Marcos hace, no sé cuántos años, habrá dicho que tampoco íbamos a hacer logística y lo estamos haciendo. Entonces no hay nada escrito en piedra en nuestra, en nuestra historia. Creo que la forma de conceptualizarlo es que nosotros tomamos roles en la cadena de valor donde sentimos que no podemos encontrar socios o terceros que puedan suplir esa necesidad con los estándares que nosotros tenemos. Porque nuestro estándar es que, si te decimos que tu paquete llega mañana, tiene que llegar mañana, no puede llegar pasado. Y no, no necesariamente, en cada eslabón encontramos al socio que pueda operar con ese nivel de cumplimiento y ese es el mindset. Lo que nos pasa es que tenemos más cantidad de proyectos que recursos disponibles para ejecutarlos. Entonces, uno de los procesos más difíciles que vivimos es tener que elegir qué no hacer. Capaz es una obviedad, pero para nosotros es dificilísimo porque queremos hacer todo, todo. O sea, como compañía, todo el tiempo nos surgen ideas nuevas y ganas de encarar que la robótica, que el last mile que está de moda o los drones o los lockers. Y nuestro recurso más escaso al final son los developers. Es la capacidad de generar la tecnología para que todo eso se encastre a nuestro negocio, a nuestra red logística en el caso de envíos. Y ese es uno de los procesos más complejos que tenemos que ejecutar recurrentemente. ¿Entonces vos me preguntás, te hubiera gustado o te gustaría? Y me encanta. Creo que están haciendo un buen trabajo, que es un negocio al menos interesante y demás. Ahora, eso versus construir toda la flexibilidad que hablábamos antes y la capacidad para vivir un 2020 como el que vivimos una y mil veces, vuelvo a elegir lo mismo que elegimos hasta ahora. Entonces creo que viene por ahí, no por no haberlo visto o no por no tener ganas, sino por elegir nuestra batalla. Porque al final mi responsabilidad, en mi silla es, junto con el equipo, poder asegurarme de que priorizo aquellas cosas que son más críticas para la vida de Mercado Libre y todo lo que como compañía nos proponemos hacer.
Federico: [00:05:59] El mundo es impredecible. Hace un par de años, nadie hubiera previsto que las compras online se multiplicarían exponencialmente por una pandemia y, sin embargo, Mercado Libre logró cumplir con esa demanda. Semejante capacidad de respuesta tiene un método. Hacerse todas las preguntas antes. Pensar en el futuro, porque ese futuro está mucho más cerca de lo que parece. Y sí, los robots están ahí.
Ariel: [00:06:29] La solución robótica que está más aceptada en el mundo de los almacenes de comercio electrónico básicamente son estanterías que se mueven solas hacia las personas. Entonces, ¿cómo funciona un almacén de Mercado Libre? A nosotros nos llegan productos todos los días, productos es a granel, o sea, un palet de pendrives, por decir algo. Todos esos pen drives los guardamos en estanterías en el almacén y, cuando Fede hace click en el botón comprar en Mercado Libre, hay una persona que va caminando hasta la estantería, agarra el pendrive, lleva el pendrive a otro lugar en el depósito donde ese pendrive lo ponemos en una caja, le imprimimos una etiqueta y lo despachamos. La robótica, lo que hace en los almacenes que la tiene implementada, es que en lugar de que esa persona tenga que ir caminando a buscar el pendrive de Fede, el mouse tuyo, el teclado mío o lo que fuera que el conjunto de vendedores compró en ese momento, que esa persona esté sentada en una estación de trabajo y las estanterías que tienen los productos se muevan solas y le lleguen adonde él está sentado. Entonces esa persona nada más tiene que estirar el brazo, agarrar el pendrive, esperar a los cinco segundos le llega otra estantería con el teclado, agarra el teclado y lo pone en su estación de trabajo y a los cinco segundos llega otra estantería con el mouse, lo pone en su estación de trabajo. Después con eso, con las tres cosas arriba de su estación de trabajo, arma la caja y la manda a distribución. ¿Cómo funciona en términos prácticos, eso? Son como, llamémoslo así, pequeñas mesas ratonas más petisas, que arriba tienen un estante, tiene una estantería montada y las mesas ratonas ya se mueven solas. Entonces vos tenés un sistema que en base a inteligencia artificial sabe exactamente en cada momento, dónde poner o cómo organizar todas esas mesas ratones con estanterías, en un espacio geográfico determinado, en pos de que, cada vez que entra una orden, la mesa ratona en cuestión, pueda llegar al operador que está sentado en su estación de trabajo lo más rápido posible.
Ariel: [00:08:25] Típicamente, lo que hacemos es que a fin de año armamos un plan anual donde tratamos de definir cuáles son nuestras prioridades para el próximo año, y después trimestralmente, calibramos o refinamos exactamente qué vamos a estar haciendo cada trimestre del año. Y después eso es una lista viva que todo el tiempo muta y se ajusta. Pero estamos repriorizando todo el tiempo. Pero tenemos formalmente esas instancias donde una vez cada trimestre definimos a qué cosa le vamos a poner recursos o le vamos a poner horas en base a esas prioridades que vimos al principio del año, o que más o menos definimos los lineamientos que definimos al principio del año. A veces hay proyectos como este de robótica que todavía no requieren horas de un ingeniero. Lo que requieren es cabeza de alguien que entienda del problema para poder empezar a evaluar cómo sería ponerle horas de ingeniería a meter un robot en nuestros depósitos. Por ejemplo, el piso del depósito tiene que ser un piso especial, con un grado de nivelación específico, entonces no lo podés hacer en cualquier depósito. Tal vez tenés que construir un depósito que tolere esos robots, y ese es un proyecto que ya se alargó en tiempo de vida, un mínimo tal, hasta que construís la nave que puede soportar los robots. Entonces, una vez que tenés la nave, tenés que ver de quién van a ser esos robots, cómo se integran esos robots al sistema al WMS que hablábamos antes, al software que maneja la operación. Así sucesivamente. Pero creo que el de los robots es un ejemplo, pero hay infinitos.
Federico: [00:09:55] Mercado Libre es líder en cada país de América Latina donde opera. Es un sinónimo de servicio y confiabilidad en todo el continente. Y es una de las 100 marcas más valiosas del mundo. ¿Qué los motiva? Querer ser los mejores en lo que hacen. ¿Pero es suficiente con lo que lograron? No es necesario ser spoiler de la respuesta.
Ariel: [00:10:16] Yo admiro mucho de Mercado Libre, esto que vos reconocías, y se lo decía a Pedro en aquellos cinco diez cafés que tomé con él. Que es impresionante que todos ellos sigan levantándose a la mañana con las ganas de seguir impactando, generando, poniéndole horas, energía, estrés al día a día. Porque cada uno cumple su rol con un grado de responsabilidad, de dedicación y de ambición impresionante. Y creo que eso es espectacular y me siento obviamente honrado de tener la posibilidad de estar donde estoy, y de tener la responsabilidad que tengo, de integrar ese equipo y ser escuchado y poder participar y poder aportar mi granito de arena a este castillo gigante que ellos armaron. Porque al final, esa es mi más genuina sensación de que lo mío fue un granito de arena, a algo enorme. Y siento total admiración por todo ese grupo.
Ariel: [00:11:06] Yo creo que es ese sentido de propósito, esa característica tan presente que tenemos en Meli, de mirar hacia adelante y de ver todo lo que está por hacerse, todo el impacto que podemos seguir generando. Entonces lo que lograron, es enorme, pero me parece que todos miran hacia adelante y ven todo lo que se puede seguir haciendo y te dan ganas de seguir. Y todos tienen esa noción muy interna de, o esas ganas muy internas, de seguir impactando en la vida de la gente, en seguir transformando la realidad de los países donde operamos. Y creo que viene por ahí, porque claramente, por otro lado no.
Ariel: [00:11:43] Yo creo que definitivamente la competencia es parte del fuego interior que tenemos en Meli. O sea, nos gusta competir, tenemos esa alma competitiva y ver a un Amazon presente en Latinoamérica, lejos de intimidarnos, nos genera más ganas de hacer cosas más rápido. Son tremendos, pero son tremendos en el buen sentido y son los mejores, hacen cosas espectaculares. Lo que están haciendo en Estados Unidos o Europa es impresionante y eso nos alimenta a nosotros para querer seguir, para querer impactar. Creo que nuestra ambición sigue estando muy enfocada en transformar Latinoamérica. No más allá de eso. Pero en Latinoamérica somos tan chiquitos y tenemos tanto por hacer. ¿Por qué no podemos hacer cuatro x o cinco x más grande de lo que somos hoy? Mercado Libre es consistentemente el más grande en todos los países, y creo que estamos sosteniendo o aumentando esa posición en todos los mercados y eso es parte de lo que también nos da, o nos confirma que el camino que recorremos es el adecuado. Ahora estamos muy lejos de creer que ganamos el partido y eso es parte del fuego interior o del hambre que seguimos sintiendo.
Federico: [00:12:52] Tenés frente a vos nada menos que a un gigante. La empresa de servicios número uno del mundo. Esto es algo que intimidaría a cualquiera. Pero ya descubrimos que Mercado Libre no es como cualquiera. Todo lo contrario. Y lejos de intimidarlos, la presencia del gigante es una motivación.
Juan Martín: [00:13:07] Competimos con Amazon en Brasil y en México, pero en Brasil Amazon es un cuarto jugador cómodo. Competimos contra otros players de mayor fuste en Brasil, que son además players locales. Que Amazon Brasil, para Amazon, por más grande que sea Brasil, es un país chico, es irrelevante. Entonces, cuando vos competís contra un player local que tiene el 100% de sus recursos dedicados a Brasil y que hace muchos años que hace negocios en Brasil y conoce la dinámica y conoce las matrices impositivas, aduaneras, etcétera que son súper complicadas, es difícil. Yo creo que por eso, a Amazon le costó tanto instalarse y ser exitoso en Brasil. Creo que en México, le resultó un poco más fácil, por la cercanía de Estados Unidos y porque, México, al final del día permite que los productos de Estados Unidos entren sin aranceles y de alguna manera lo que está haciendo, creo yo, es facilitándole la vida a Amazon y complicándosela a los comerciantes locales. Pero toda esa cercanía, permite que, que muchos de las ventas que hace Amazon hoy en México las pueda despachar desde Estados Unidos y con tiempos muy razonables porque tiene depósitos en la frontera. Pero sí, hacer negocios en estos países es difícil, mismo para nosotros ha sido difícil. Muchos de los servicios nuevos que hemos lanzado, sobre todo lo de fulfilment en Brasil, necesitaron de regulaciones para la industria nuevas que no existían, que fueron súper complejas de obtenerlas y demás. Y entonces, para una empresa como Amazon, que viene acostumbrado generalmente a tener un playbook y replicarlo, así como lo hacen en Estados Unidos, de pronto en Alemania o en Australia, distinto es hacerlo en Brasil. Y ni que hablar en Argentina. Mucho más complicado, mucho más complicado. Llegás a un país como Brasil, y no tenés empresas capaces de hacerte distribución de paquetes como tenés en Estados Unidos, que es a lo que están acostumbrados y tenés que buscar alternativas. Y entonces tenés que empezar a pensar en soluciones específicas para un país. Y para una empresa tan grande como Amazon, quizás no están tan habituados a invertir tiempo de desarrollo para un país que les representa tan poco. Pero son países complicados, sobre todo logísticamente hablando. Por eso digo, nosotros nos vimos obligados a bajar la dependencia que teníamos de todas las empresas tradicionales de logística, y pensar en servicios que permitan llegar más barato y rápido a los compradores. Y por suerte lo hicimos. Porque de no haberlo hecho, no hubiésemos estado en condiciones de distribuir todos los productos que se vendieron a partir de la pandemia y que, dicho sea de paso, crecían semana a semana 30%, 40%. La logística es una industria con márgenes muy, muy chicos, donde trabajan con una capacidad ociosa muy marginal. Entonces un crecimiento de una semana a la otra básicamente te decía no puedo distribuirlo. Y los planes de inversión para aumentar esa capacidad de distribución, son planes muy grandes, muy ambiciosos y de muy largo plazo. Entonces, de alguna manera, empezamos a pensar en soluciones para nosotros y no tanto dependiendo de terceros. Entonces desarrollamos tecnología propia, desarrollamos proveedores locales, desarrollamos entregas con moto, desarrollamos entrega con aviones, todo lo que contaba antes. Si vos vas y le preguntás a Marcos qué fue, creo, lo mejor que hicimos en los últimos años, fue el desarrollo de todo lo que tiene que ver con la matriz logística y nuestra capacidad de distribuir paquetes. Y que a veces no nos damos cuenta, pero que contribuyó tanto a la experiencia de comprar y de vender en Mercado Libre que parece que siempre hubiese estado, pero no estaba en el pasado. Y esto cambió por siempre y por completo.
Federico: [00:17:00] El consumidor cambia, tu competidor cambia, el mundo cambia. Para seguir siendo competitivo, el cambio es parte indispensable. Es como cualquier deporte. Si queremos estar en forma, no podemos quedarnos quietos.
Ariel: [00:17:14] Creo que tenemos un ADN extremadamente competitivo, sano, porque competimos afuera y adentro, somos equipo y todo, y eso nos moviliza y nos obliga a ser mejores todos los días. Y sabemos, como decíamos antes, que ellos son los mejores del mundo porque es indiscutible y que no podemos frenar y eso nos fuerza a ser mejores. Y competimos con Amazon, con una versión de Amazon completamente entera en México. Amazon en Brasil, es todavía más chiquitita, y todavía están desarrollando. En México, son Amazon Estados Unidos porque tienen todo, porque venden inventarios de sus vendedores de Estados Unidos, porque tienen su red logística, porque tienen su plataforma, tienen todo. Y claramente ver los resultados de nuestro negocio en México es alentador. Ahora, muy lejos de darnos tranquilidad. Tenemos que seguir metiéndole.
Ariel: [00:18:00] Todos los años, desde que tengo mi rol, hago un reorg de mi equipo, o sea, todos los años rediseño el organigrama y cómo estamos organizados y quién tiene que cosas, quién es responsable de cada cosa, porque realmente creo que el contexto cambia mucho. Le dedico mucho tiempo a entrevistar gente, a conocer gente. Invierto mucho en tratar de conseguir a la persona correcta. O sea, uno de mis pensamientos ahí es que lo peor que puedo hacer es bajar la vara. Entonces nunca. Prefiero no contratar a la persona antes que bajar la vara. El vicepresidente de transporte, creo que estuve un año para convencerlo. Y ese año no había nadie porque no tenía y estaba yo cumpliendo su silla y buscando la persona indicada. Pero creo eso es un ejemplo, pero en general, es encontrar la gente adecuada y la gente adecuada no es solo la gente con el conocimiento específico. Es la gente con el fit con nuestra cultura, porque no todo el mundo y menos en la industria logística, se puede adaptar al mundo tech, a la cultura esta de tomar riesgo, de emprender, de estar en beta continuo que tenemos nosotros, de ejecutar con excelencia y a la vez, además de la cultura y además del expertise, es el potencial, es la cabeza. En la capacidad de aprendizaje porque nosotros sabemos que el contexto cambia. Que hoy Mercado Envíos no tiene nada que ver con Mercado Envíos de hace un año y, nada que ver con Mercado Envíos hace dos, y el año que viene va a pasar lo mismo. Entonces necesitamos gente que pueda adaptarse, no al desafío que vamos a vivir hoy, sino al desafío que se nos viene.
Federico: [00:19:32] Para una compañía como Mercado Libre, que siempre está mirando hacia adelante, es lógico que más que un currículum que muestre el pasado de una persona, se mire el currículum futuro. Lo que más importa es el potencial, lo que cada cual es capaz de hacer. Y una de las cosas que hay que hacer es meterse en el trabajo del otro y molestar. Porque se puede ser un equipo, pero nunca hay que estar del todo cómodo.
Ariel: [00:19:56] 100% que esa es una de las características de Mercado Libre en el sentido, y creo que lo rico ahí, y lo ato con lo que yo contaba al principio que me decía Pedro, cuando él me dijo che, acá no importa tu cargo, tu nombre, acá lo que importa son tus ideas y eso está íntimamente ligado con eso. Acá todos discutimos de todo y todos nos sentimos libres de opinar de cualquier cosa, porque en la riqueza de las ideas diversas creo que vienen las ideas superadoras y es parte de como las reglas del juego tácitas que vivimos como equipo. En el sentido de que no hay territorialidad. No hay, vos sos tecnología, entonces vos opinás de, vos codeá los proyectos y yo decido como operamos. Acá nos sentamos codo a codo y Sole me putea a mí, cuando cree que yo estoy haciendo una macana en el diseño de una operación, y yo la puteo a ella cuando un producto me parece que es choto y no está a la altura de lo que necesitamos. Pero eso está muy presente en general en la organización, y no solamente pasa dentro de Mercado Envíos, sino que como vos decías, teníamos que discutir el programa de lealtad y no solamente estaba el equipo de Loyalty de Sean, sino que estábamos nosotros y estaba Fintech y nos puteábamos, desacordábamos, opinábamos, construíamos. Pero creo que en esa interacción es donde salen esas ideas que de repente hacen que todo sea mágico, que encontrás el punto justo o la idea superadora que te lleva al siguiente nivel. Volviendo a aquella reunión del sábado a la mañana, donde de alguna manera acordamos la red logística que teníamos. No es que ahí estaba el equipo de logística y Marcos. Esa reunión estaba el equipo de tecnología, el equipo de logística, Ozzie que lideraba Fintech y el equipo del Marketplace, estábamos todos. Y yo, en aquel entonces, era del equipo de estrategia, entonces es parte de esa cultura nuestra de generar esas mesas o esas células interdisciplinarias que colaboran con ideas distintas para generar cosas de impacto.
Federico: [00:21:50] La competitividad, el trabajo en equipo, la constante innovación tecnológica, la visión de futuro, todo eso seguro. Pero el ADN de Mercado Libre tiene una base fundamental mucho más simple y concreta. Y sí, tiene que ver otra vez con la persona más importante de la compañía.
Ariel: [00:22:08] Si yo tuviera que resumir o contar cómo veo yo el ADN de Mercado Libre, una brutal orientación al usuario, con muchas ganas de impactar en la vida de la gente. Entonces, a partir de eso construimos todo lo que construimos. Esa real vocación y ganas de cambiarle la vida a los millones de latinoamericanos que están ahí. Y cambiarle la vida en sus compras con nuestra plataforma de correo electrónico, pero también en sus finanzas, con la forma en que manejan efectivo, billetera virtual, créditos, créditos a gente que está fuera del sistema bancario, etcétera. Pero eso se combina con esta ambición de seguir siendo disruptivos en la forma, con un enfoque muy basado en la tecnología, con ganas de repensar el status quo, que no hay conformismo. Es beta continuo y siempre cuestionando lo establecido para buscar soluciones superadoras y una orientación a la ejecución brutal. Porque si hay algo que tiene Mercado Libre es que si bien pensamos en el largo plazo y solo construimos soluciones que sean escalables, lo hacemos muy orientados a ejecutar con excelencia, que las cosas sucedan, sucedan rápido, y si nos tenemos que equivocar, festejamos los errores en la medida en que, de los errores aprendamos, y podamos hacer algo mejor y algo superador.
Federico: [00:23:41] En este viaje al interior de una de las empresas más importantes del mundo voy descubriendo por qué Meli la rompe, qué los hace grandes y qué podemos aprender, replicar y adaptar de sus experiencias para poder escalar en cada una de nuestras organizaciones. Siempre es saludable encontrar personas que creen en la actitud de superarse, de sobresalir. Ari y Juan Martín nos demuestran, que los sueños pueden darle forma al mundo y que es posible escalar cualquier cumbre. Hace falta apostar a largo plazo, invertir en las capacidades necesarias para sorprender a los consumidores, y nunca dejar de aprender para saber corregir y siempre, siempre, intentar ser los mejores. Soy Federico Eisner, esto es Escaladores.